Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Л. Джордж cтр.№ 50

Число комплектующих деталей снизилось на 67%

Валовая прибыль возросла на 17 процентных пунктов

Верхняя линия графика показывает, как велик был суммарный эффект многообразия вариантов и конструкций для каждого диапазона мощности. После стандартизации комплектующих их общее число сократилось, а валовая прибыль возросла более чем в два раза.

Короче говоря, мы обнаружили, что источником сложности были операции, связанные с оказанием услуг, то есть стратегия маркетинга и разработка продукции, а производство и тестирование были всего лишь невинными жертвами, на долю которых выпадали все обвинения. Концепция снижения сложности представлена графически на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Путь снижения сложности

Примечание:

NVA — действия, не добавляющие ценность;

VA — действия, добавляющие ценность.

Процесс до усовершенствования

Процесс после совершенствования по методу «бережливое производство + шесть сигм»

Процесс после снижения сложности

В верхней части рисунка представлен процесс до усовершенствования. В середине показано применение всех традиционных инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» по модели DMAIC: системы «вытягивания», сокращение времени переналадки, контроль процесса, планирование эксперимента и т. д. Заметьте, что количество операций, не добавляющих ценность, снизилось почти на 50 % наряду с сокращением объема незавершенного производства и времени выполнения заказа. Тем не менее, сократив количество разных задач в рамках каждой из операций, можно добиться дальнейшего значительного сокращения операций, не добавляющих ценность, объема незавершенного производства и времени выполнения заказа. Метод расчета общего полезного результата снижения сложности долго был одной из наших целей, и о нем пойдет речь далее в этой главе.

ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ СЛОЖНОСТИ ТОВАРА/УСЛУГИ

В течение последних 80 лет бизнес исходил из установки, что клиенту следует предложить все варианты, которые он пожелает (= высокая сложность предложения), так как этот путь ведет к дифференциации номенклатуры товаров / услуг, а значит, к высоким прибылям. Происхождение этого направления и глубокая убежденность в ценности сложности восходит к росту конкуренции в промышленности в начале XX в., классическим примером которой является крах модели Т.

В 1921 году выпускаемая Ford модель Т захватила более 60 % рынка дешевых автомобилей, и ее успех казался недосягаемым. В книге My Years with General Motors Альфред Слоун вспоминает мрачные времена, когда GM балансировала на грани банкротства:

Но Слоун понимал, что модель Т удовлетворяет первичную потребность рынка в дешевом и практичном транспортном средстве. Доступная лишь в одном цвете и стилистическом исполнении, модель Т отражала чрезвычайную ограниченность массового производства и была антитезисом сложности продукции. Вскоре эти утилитарные потребности стала удовлетворять растущая волна подержанных автомобилей модели Т. Слоун рассуждал, что укрепление экономики в 1920-е годы привело к тому, что многим владельцам модели Т захотелось купить машину получше, пусть по более высокой цене, но зато более мощную, поставляемую в различном цветовом исполнении, обеспечивающую более высокое качество езды и т. д. Чтобы удовлетворить ожидаемый спрос, все силы были брошены на решение проблем качества Chevrolet в ущерб другим разработкам (в частности, созданию двигателя с воздушным охлаждением, который позднее принесет славу Porsche) и на создание предложения, обладающего множеством желаемых характеристик.

Иными словами, отличительной особенностью GM на рынке стало предложение клиенту более широкого выбора. «К 1925 году эта стратегия заработала, — пишет Слоун. — Столь любимые Фордом объемы, на которые делалась ставка, начали падать». И к 1928-му модель Т исчезла с рынка.

Концепция единичного изделия без вариантов вполне закономерно отправилась в мусорный ящик истории, и ему на смену пришла ничем не сдерживаемая дифференциация.

Каков же был результат? Перенесемся на 80 лет вперед. Затраты на продукцию и сложность предложения часто неизвестны даже внутри компании, не говоря уже о доступности этих сведений извне, если только катастрофическое изменение рынка не вынудит к действиям. Именно такое редкое событие случилось в авиатранспортной отрасли. Компания American Airlines в течение трех лет плелась в хвосте рейтингов авиаперевозчиков, будучи не в состоянии удовлетворить потребности и предоставить качественные услуги, в частности такие, как своевременный вылет. Ральф Ричарди, вице-президент планирования операций, заметил: «Мы изучили все задержки по городам, по времени и не обнаружили ни единой причины, которая могла бы вызвать задержку. Выяснить ее оказалось невозможно. В чем же было дело?»

Ответ был не в графике и не в укомплектовании рейсов персоналом. Дело было в сложности, которая представляла проблему скрытого характера. American Airlines пыталась обеспечить оказание разнообразных услуг, подстраивая структуру парка воздушных судов под требования клиентов, и сформировала 30 вариантов для каждого рынка и оптимизации затрат. Компания имела 14 разных типов самолетов, включая несколько «Боингов-757», оснащенных спасательными плотами (для международных рейсов) и несколько таких же самолетов без спасательных плотов; несколько MD80 с 20 местами первого класса и несколько только с 14 такими местами; самолеты Fokker F 100 и т. д.