Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 112 | LoveRead.ec

• Процесс обеспечивает своевременную поставку оборудования, а значит, устраняет нежелательные последствия для графика важных военных программ.

ЧТО НАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Укомплектовать команду соответствующими людьми — включая клиентов. Это позволило заняться проблемами, касающимися клиентов, которые в ином случае остались бы неподконтрольными отделению (постоянное сотрудничество способствует повышению точности). Члены команды понимали, что каждый из них знает лишь часть процесса, и, чтобы получить точную картину процесса в целом, необходимо участие всех членов команды.

• Убедить людей в важности документации, касающейся процесса. Поскольку сотрудники привыкли считать, что они «прекрасно» справляются со своими обязанностями без всякой документации, потребовались определенные усилия, чтобы убедить их в необходимости определения процедур. Как говорит Кевин Фаст: «Сегодня более чем когда-либо процедуры имеют значение. Документы нельзя больше держать на полке, как происходило в былые годы, — им нужно следовать».

• Выявлять случаи чрезмерного упования на «героев». В каждой организации есть свои «герои», подобные Эдне Винанс. 20-летний опыт работы позволял ей так хорошо изучить процессы, связанные с государственной собственностью, что недостатки документации или процесса ее не смущали (и не мешали точно определить, куда должно быть поставлено определенное оборудование и т. д.). Но если Эдны не было на месте или в штате появлялся новый сотрудник, никто не мог достичь тех же высот, что и она. Превращение знаний, передаваемых по наследству, в стандартизированную процедуру снижает сложность процесса.

• Использовать влияние заинтересованных сторон. Команда использовала заинтересованные стороны, чтобы получить полномочия и поддержку, необходимые для успешной работы. В ходе проекта основной заинтересованной стороной и другом для команды оказался потребитель.

«Сначала мы хотели начать с сотворения мира: с момента, когда инженер понимает, что ему понадобится какое-либо оборудование. Однако после рассмотрения всех переменных — всех инженеров-разработчиков, множества сценариев, всевозможных поставщиков, всевозможных видов государственного оборудования — стало ясно, что проект такого масштаба будет слишком велик и слишком сложен. Проект должен быть выполнимым — в этом ключ к успеху».

Кевин Фаст, «черный пояс» проекта оптимизации поставок государственного оборудования, Lockheed Martin

ДВА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРИМЕРА

Как и в главе 12, мы не можем привести здесь все примеры, которыми поделились с нами те, кто помогал в создании книги. Примеры, описанные в этой главе, и другие мы собрали на нашем сайте (www.georgegroup.com). Ниже мы кратко расскажем еще о двух случаях, информация о которых представлена на сайте.

ПРИМЕР № 11. ИЗМЕНИТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ ПРАКТИКУ

После того как нас научили определенному методу выполнения какой-либо работы, будь то несложная задача или операция на сердце, мы будем продолжать делать ее привычным способом, пока, как нам кажется, он работает, — такова человеческая природа. Одним из примеров этого феномена является случай из практики Stanford Hospital and Clinics. В течение нескольких лет персонал знал, что разные кардиологи перед выпиской назначают своим пациентам разные процедуры. Однако попросить врачей изменить свою практику считалось столь тонким политическим моментом, что вопрос был отодвинут на задний план, пока за дело не решила взяться сама бригада кардиохирургов. Как выяснилось, один комплекс процедур, предшествующих выписке, стоил дороже, чем другой, в отсутствие ощутимых преимуществ для пациентов. После этого все врачи стали придерживаться единой стандартной практики.

Решение данной проблемы оказалось относительно простым, однако из этой истории можно сделать важный вывод — результат был бы совсем иным, если бы за решение этого вопроса в Stanford Hospital and Clinics взялись в самом начале движения за повышение качества. Несколько лет работы в командах по совершенствованию и общение способствовали тому, что у врачей (как и у прочих сотрудников клиники) начал формироваться образ мышления, ориентированный на совершенствование, который и подготовил их к критическому пересмотру своих методов работы.

ПРИМЕР № 12. «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ» ПРИМЕНИТЕЛЬНО К ПОСТАВЩИКАМ

Основной принцип работы центра MAC-MAR состоит в том, что клиенты достойны покупки лучших изделий у лучших в мире поставщиков. «И если наши нынешние поставщики не лучшие в мире, мы должны сделать их таковыми!» В компании использовали формальный процесс вовлечения, включавший четыре этапа и четырнадцать шагов, целью которого было заставить поставщиков самостоятельно реализовать собственную программу «бережливое производство + шесть сигм» и привлечь этих поставщиков к самым ранним стадиям разработки (в перспективе им предоставлялась возможность стать единственным поставщиком определенных изделий). Lockheed Martin предложила поставщикам взаимовыгодное сотрудничество, сказав: «Мы посягаем не на ваши прибыли, а на ваши потери».

Проблема состояла в том, что большинство поставщиков MAC-MAR представляли собой мелкие семейные фирмы, а не «конгломераты мирового масштаба», — все это были небольшие предприятия, которые не обладали особой гибкостью в отношении кадрового обеспечения и расходов. По последним сведениям, 75 % поставщиков представляли собой предприятия с численностью работающих менее 250 человек. Мелкие поставщики имеют меньше менеджеров, которые могут заниматься развертыванием стратегических планов или способны осуществить радикальную реорганизацию, чтобы снизить затраты наряду с улучшением результатов. Инфраструктура практически отсутствует, традиционные подходы очень сильны, при этом многие изделия поступают только от одного поставщика. Поставщиков постоянно просят снижать цену, часто в отсутствие соответствующего снижения затрат, а значит, в конце концов, переговоры о цене заходят в тупик.

Чтобы выбрать из тысяч поставщиков тех, с кем работать дальше, персонал отдела снабжения оценил их по следующим критериям.

• Каков объем сделок с каждым поставщиком.

• Кто из поставщиков важен со стратегической точки зрения и почему (единственный поставщик, важен из-за объема, технологии или критический для производства изделий или услуг Lockheed Martin).

• В какой степени Lockheed Martin может воздействовать на данного поставщика.

• Нынешнее состояние отношений между Lockheed Martin и данным поставщиком.

Эти оценки сопоставлены с финансовыми и кадровыми возможностями Lockheed Martin помочь поставщикам стать лучше. Результатом проведенного анализа был перечень из 200 поставщиков, с которыми хотел работать центр снабжения MAC-MAR, и те, кто занимался конкретными программами. Перечень включал пояснения «ПОЧЕМУ» для каждого поставщика, например, чтобы снизить время выполнения заказа, улучшить поставки, оптимизировать выпуск новой продукции, оптимизировать управление рисками, снизить затраты и т. д. На протяжении нескольких последних лет эта информация помогает им внедрять десятки проектов по развитию поставщиков, от рабочих семинаров по кайдзен (в центре внимания которых — составление карт потока создания ценности) на предприятии поставщика до проведения симпозиумов поставщиков и работы экспертов Lockheed Martin с поставщиками на условиях частичной или полной занятости.