Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Л. Джордж cтр.№ 110

Закупщики в центре снабжения Lockheed Martin решили опробовать метод «5S + 1». Вот что у них получилось.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Составление карты потока создания ценности показало, как по-разному снабженцы выполняли одну и ту же работу. Данные свидетельствовали, что более эффективно работали те снабженцы, которые были наиболее организованными в обращении с папками, файлами и в использовании рабочего пространства в целом. Вследствие этого команда выступила с инициативой визуализации рабочего места, цель которой была очень проста: добиться того, чтобы в случае отсутствия кого-то из сотрудников на рабочем месте его мог легко заменить любой коллега, которому не пришлось бы тратить весь день на поиски нужных папок, информации или данных о состоянии дел. Задачи данного мероприятия были таковы:

• организация документации / рабочего стола (визуализированное рабочее место), которая позволит четко определить состояние дел и объем незавершенного производства;

• маркировка;

• группировка документации, использование передовых методов при систематизации файлов, графиков, контактов, инструментов работы с очередями.

ПРОЕКТ

Команда изучила другие компании, после чего стала проводить еженедельные собрания, разрабатывая план создания чистого, организованного рабочего пространства. Они обсудили, что стоит за каждым S в их ситуации, как добиться решения данной задачи. Так, первое S — Сортировка, означает, что следует убрать из рабочей зоны все, в чем нет нужды (как правило, это бумажные папки или иная документация), и оставить только то, что действительно необходимо. Чтобы достичь этой цели, команда использовала метод наклеивания красных ярлыков.

1) Каждый сотрудник обследует свое рабочее пространство и помечает красным ярлыком (флажком) все, что не нужно в данный момент.

2) С объектами, которые помечены красными ярлыками, поступают следующим образом:

• все используемые, но ненужные в данный момент папки перемещают в центральное хранилище документации — при необходимости папки можно взять, а после выполнения работы вернуть на место;

• устаревшие публикации ликвидируются;

• картонные папки с подшивками бумаг убираются из рабочей зоны.

3) Оставшаяся работа («необходимая») систематизируется в соответствии с назначением в пределах рабочего пространства.

На следующем этапе — «Соблюдение порядка», сущность которого передается простой фразой: «У всего есть свое место, и все лежит на своем месте», удаляется любая ненужная документация, мебель и т. д. Так команда проработала все S, разработав такие принципы организации рабочего стола, которые позволяли любому легко найти информацию на рабочем месте своего коллеги.

Один и тот же процесс применим как к систематизации физического рабочего пространства, так и к виртуальному рабочему пространству компьютера; в последнем случае люди удаляют старые файлы, архивируют файлы, которые могут понадобиться для работы, но не используются постоянно, и т. д.

РЕЗУЛЬТАТЫ

По оценкам команды затраты по данному проекту должны составить примерно $100 на человека в среднем. Эти затраты включали приобретение стандартных материалов и принадлежностей, необходимых для организации рабочего места (лотки для входящих и исходящих документов, подвесные папки, разделители документов и т. д.). Затраты времени на одного человека включали ознакомление с методом «5S + 1» (в течение одного часа), плюс в среднем около шести часов для сортировки, упорядочения, поддержания порядка и т. д. (см. рис. 13.7, где показаны примеры усовершенствований). Все это дало неоценимые результаты для повышения производительности и улучшения отношения к делу.

Рис. 13.7. Рабочая среда до и после

Член команды Джуди Лянь показывает свой офис до проекта «5S + 1» (слева). Одна из мер, принятых командой, — вывешивание графиков, которые помогают сотрудникам отслеживать повседневную работу (справа).

ЧТО НАДОБИЛОСЬ ДЛЯ ТАКОЙ РАБОТЫ

• Проект осуществлялся по инициативе самих снабженцев, а не по решению менеджмента. Это весьма важный фактор, поскольку проблема сводилась к реорганизации сотрудниками собственного рабочего пространства за столом.

• Стать более гибким в отношении выполнения работы и индивидуальных привычек. Команда не собиралась в приказном порядке заставлять всех сотрудников сделать свои столы похожими как две капли воды. Каждый должен был организовать работу так, чтобы «человек со стороны» мог легко ориентироваться на его рабочем месте.

• Адаптировать производственные инструменты к офисной среде.

• Сфокусироваться на задачах «5S + 1» и не уклоняться от них.

ПРИМЕР № 10. ЗНАТЬ, ЧТО И КУДА

Большая часть программ в Lockheed Martin использует государственные ресурсы — оборудование или материалы, которые являются собственностью правительства США и поставляются специально для Lockheed Martin. В прошлом было достаточно сложно точно определить, когда поступит такое оборудование, и обеспечить его доставку в соответствующее место в нужное время. Одна из первых попыток добиться желаемых результатов потерпела неудачу, и предпринять новую было поручено команде из отделения электронных морских систем наблюдения в Мурстауне, Нью-Джерси.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ЭТОТ ПРОЕКТ?

Есть две весьма важные причины, по которым компания Lockheed Martin стремилась сделать поступления государственного оборудования более управляемыми.