Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 114 | LoveRead.ec

Определение: Проектная команда собирается вместе со спонсором для разработки четко сформулированного задания, которое увязано с бизнес-стратегией и перспективами существенных финансовых преимуществ.

Измерение: Команда фокусируется на понимании «голоса клиента», собирая информацию, которая будет использована для проектирования лучших в своем классе продуктов и услуг.

Исследование: Команда обращается к новшествам для разработки множества альтернативных решений, отбирает наиболее перспективные идеи и одобряет общую концепцию проекта.

Разработка: Команда использует инструменты метода «бережливое производство + шесть сигм» для устойчивого проекта.

Внедрение: Осуществляется пилотное внедрение проекта, разрабатывается план контроля, новый продукт или услуга выводятся на рынок.

Кроме того, в рамках DMEDI применимы все основы управления процессами модели DMAIC (см. врезку ниже).

Использование DMAIC для проектирования продуктов / услуг

В процессе ввода в производство новых изделий Caterpillar использует как DMEDI, так и DMAIC. Когда количество неизвестных велико или речь идет об удовлетворении потребности клиента, которая требует качественно новых знаний или возможностей, предпочтительно использование инструментов DMEDI.

Как и многие другие методы, которые рассматривались в этой книге, проектирование по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — DFLSS возникло на производстве (в подразделениях, занимающихся разработкой продукции). Однако инструменты DFLSS работают при проектировании услуг и процессов не хуже, чем при разработке продукции, а всеобъемлющая методология, в сущности, развивалась в сфере оказания услуг (проектирование).

Применимы все основы DMAIC

Проекты проектирования по критерию «бережливое производство + шесть сигм» — носят ли они название DMEDI или DMADV — осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты DMAIC.

• Проекты возглавляют «черные пояса», которым помогают «мастера черного пояса», «чемпионы» и владельцы процессов.

• Чтобы уменьшить риск и выработать решение, приемлемое для всех подразделений предприятия, над проектами работают межфункциональные команды.

• Программное обеспечение для отслеживания проектов позволяет руководящей группе контролировать общее состояние программы и финансовые результаты.

• Руководство и контроль проектов осуществляются как обычно, c помощью методологии контроля результатов стадии DMEDI, который осуществляют «чемпион» и спонсор(ы), — это помогает уберечь команду от разработки процесса / услуги / продукта без надлежащего принятия решений.

• Команды, которые занимаются проектированием, должны быть частью системы «вытягивания» проектов (количество проектов ограничивается с учетом производительности соответствующих ресурсов).

DFLSS успешно используется в самых разных проектах сферы услуг, например, для разработки новых каналов маркетинга для существующих предложений, разработки IT-решений и привлечения внешних ресурсов, создания нового процесса для управления интеллектуальной собственностью, разработки новых финансовых услуг и т. д. Эта глава подробно рассматривает модель DMEDI на примере истории с кредитными картами, о которой рассказывалось в начале главы. Это позволит проиллюстрировать основные операции и инструменты, используемые на каждой из стадий.

«ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

Главная задача стадии «Определение» — разработка четко сформулированного паспорта. Составляющие задания DMEDI подобны составляющим проектов DMAIC, описанным в главе 11: описание продукта / услуги, бизнес-кейс, цели проекта, масштаб проекта, общий план проекта и список членов команды. Паспорт должен быть составлен с надлежащей степенью детализации, чтобы бизнес-цели и масштаб проекта были понятны как членам команды, так и менеджменту.

Кроме того, применительно к проекту DFLSS следует учесть два момента, связанных с риском. Первое: есть риск, что проект не выполнит свои задачи, прежде всего, речь идет о графике и результатах (технический риск, риск роста затрат, риск срыва графика, рыночный риск). Второе: существуют риски, которые данный проект может представлять для прочих составляющих бизнеса.

КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТА СТАДИИ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ»

Для перехода к стадии «Измерение» команда должна иметь хорошо проработанный паспорт, который содержит обоснованный бизнес-кейс, четко определяет масштабы проекта и показатели ROIC. Необходимо сформировать межфункциональную команду, где представлены разные направления, которые затрагивает данный проект, и позаботиться о том, чтобы роли членов команды были сбалансированы (как рассказывалось в главе 10). Следует осуществить первичное планирование, касающееся обмена информацией, управления проектом и рисков.

Пример. Единая кредитная карта — проект компании Caterpillar, стадия «Определение»

Обнаружив, что она не может дать ответ на множество вопросов, касающихся корпоративных кредитных карт, компания Caterpillar сформировала глобальную команду из представителей финансового отдела, корпоративного бюро по командировкам, корпоративного отдела счетов кредиторов, отдела совместных услуг (Великобритания), отделения европейского налогообложения, дочерней компании в Женеве и финансового отдела Азиатско-Тихоокеанского региона. Первичные мероприятия показали, что в настоящий момент процесса как такового не существует, и команда поняла, что она должна использовать модель DMEDI для разработки процесса, который будет соответствовать потребностям компании.

В паспорте было записано, что проект предусматривает определение количества кредитных карт, используемых представителями Caterpillar по всему миру, определение общей суммы закупок с использованием этих кредитных карт (в долларах) и стоимости использования данных карт. После этого команда собиралась изучить альтернативы совершенствования и заняться внедрением.

Бизнес-кейс

В настоящее время Caterpillar получает значительные скидки при использовании карт для операций в США. Величина скидок могла удвоиться, если бы команда смогла учесть покупки, которые не покрываются текущей программой по США.

Оптимизация целевых показателей включала:

• удвоение скидок (финансовых стимулов), которые получает Caterpillar;

• оптимизацию возврата НДС (европейского эквивалента налога с продаж);

• повышение удобства пользования для сотрудников, которым приходится совершать деловые поездки за рубеж;

• обеспечение прозрачности закупок, чтобы повысить возможности регулирования закупочной деятельности.

Команда определила масштабы проекта при помощи многоэтапного плана (см. рис. 14.1). Задача текущего проекта состояла в формировании глобальной программы для двух основных типов кредитных карт Caterpillar (для «поездок и развлечений» и «закупок») на базе ограниченного числа банков, оказывающих соответствующие услуги (конечной целью был один банк, но эта цель оказалась недостижимой), и поддержании текущего уровня компьютерного обеспечения в местах, которые используют эти карты. Способствовать этим преобразованиям должно создание стандартизированного процесса получения карт, сбора информации о закупках и сбора данных. Предполагалось создать единую глобальную информационную систему, объединяющую всех эмитентов кредитных карт.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию