Уходим в отрыв. Построение эффективной компании - читать онлайн книгу. Автор: Кэмерон Герольд cтр.№ 32

Измерения не должны быть слишком сложными. Самый удобный способ следить за ними — вести таблицу, в которой отмечаются показатель, ответственный за него сотрудник, сроки отчетов и анализа, статус и так далее Каждый, кто отвечает за конкретный показатель, вносит свои данные в общую таблицу или на информационную доску.

Как только вы решили, какие ключевые показатели будете измерять, пора подумать о том, насколько часто это нужно делать.

Помните, значения несколько выше или ниже запланированных могут сбить ваш корабль с курса. Вам нужно регулярно просматривать показатели и следить за малейшими отклонениями от плана Это поможет принимать правильные решения о том, на что тратить время, деньги и рабочую силу.

Во всех компаниях, которые я помогал строить, я просматривал индикаторы эффективности еженедельно. В College Pro Painters мы называли это «еженедельным РПВ» — «результатом на первый взгляд». РПВ был важен для еженедельной постановки целей и планирования. Если в вашем текущем плане не учтен еженедельный обзор ключевых показателей, может ли он быть эффективным? Спорим, что нет. А сколько раз в месяц вы просматриваете ключевые показатели?

Итак, каждый проект в плане компании имеет свои ключевые показатели, и их необходимо отслеживать, чтобы проект был вовремя реализован, не вылез за рамки бюджета и достиг поставленных целей. Отличный способ этого добиться — собирать данные с помощью «отчетной системы 5/15».

Как работает система 5/15

Раз в две недели ваши непосредственные подчиненные пишут отчет на одну-две страницы, где описывают состояние каждого показателя, за который они отвечают. На заполнение отчетов следует отводить не более 15 минут, а вы должны тратить на их прочтение не более пяти — отсюда и название. Каждый показатель помечается кружком зеленого, желтого или красного цвета, демонстрирующим, все ли идет плану, или есть какие-то проблемы, или проект еще не запущен. Система отчета 5/15 позволяет быть в курсе состояния всех показателей, что, разумеется, лучше, чем внезапно узнать о проблеме, когда уже слишком поздно что-то менять.

Я рекомендую вашим сотрудникам включить в отчеты 5/15 следующие пункты:

— Цели сотрудников на будущую неделю.

— Их достижения за две предыдущие недели.

— Что сейчас хорошо идет в их отделе.

— Что в их отделе можно было бы улучшить.

— Как они чувствуют себя в группе, где работают.

Раз в год отслеживайте, как часто вы измеряете и анализируете показатели, и вносите необходимые коррективы на будущее. У вас было достаточно данных в прошедшем году? Помогло бы вам, если бы измерения проводились чаще или реже? Обязательно ответьте себе на эти вопросы.

В идеале показатели компании нужно разместить в интранете для всеобщего доступа или в приложении к корпоративному сайту, чтобы все сотрудники могли видеть их независимо от того, подключены ли они к сети. Я убедился, что эффективнее всего, когда данные собирает финансовый отдел и делает их доступными и понятными, оформляя в виде таблиц, а ответственным нужно поручить следить за тем, чтобы данные об их сфере регулярно обновлялись, причем вовремя.

У каждого сотрудника, отвечающего за один из показателей деятельности компании, должна быть своя информационная доска, которую можно придвинуть к общей доске компании Например, у маркетинга может быть мини-панель для 10–15 показателей, которые измеряют их сотрудники и по которым отчитываются каждую неделю и месяц перед всем отделом. Каждый сотрудник отдела тоже должен иметь свою панель. Самыми эффективными оказываются настольные белые доски размером с монитор компьютера, на которых сотрудник отмечает свои два-три показателя, при этом они видны всем остальным.

Прежде чем изготовить или купить доски или начать работать в специальных программах или интернет-приложениях, воспользуйтесь старым добрым Microsoft Excel или даже таблицами в GoogleDocs. Пройдет полгода-год, и только тогда вы поймете, какая форма вам удобнее. В конце концов, какой бы ни была доска, ее должно быть хорошо видно. Выделяться должны только показатели, находящиеся выше или ниже установленного диапазона. Понаблюдайте за каждым показателем в течение года и, если возможно, спросите у сотрудников других компаний, какими индикаторами пользуются они. В итоге вы найдете вид и форму, удобные вам.

Измерения показателей — главное в принятии решений. В 1-800-GOT-JUNK? в какой-то момент я почувствовал, что скоро рост прекратится. Я знал, что у нас заканчиваются районы для продажи лицензии и это обязательно скажется на доходах и прибыли, если мы не уменьшим участки и не начнем продавать лицензии за границей.

Однако достучаться до остальных членов команды я не мог У меня не было под рукой нужных данных. Я просто интуитивно чувствовал, что так все и есть К сожалению, как раз в это время я ушел из компании. Вскоре они поняли, что мои предчувствия не были беспочвенными, но было уже слишком поздно, и пришлось урезать участки франшизополучателей, чтобы компенсировать снижение доходов.

Мой опыт доказывает, каким веским аргументом могут быть точные цифры для аргументации вашей точки зрения: они способны вознести вас или разбить в пух и прах. Если бы у нас в 1-800-GOT-JUNK? были такие данные и мы их внимательно изучили, то, возможно, лучше подготовились бы к предстоящему снижению. Нам не пришлось бы реагировать. Нехватка данных была столь острой, что наш тогдашний финансовый директор сказала мне: «Вы просто не хотите брать на себя ответственность». Она незадолго до этого пришла в компанию и решила, что я пытаюсь избежать ответственности за эту новую область, освоение которой я едва начал. Но на деле все было далеко не так: я знал, что свет в конце туннеля — это прожектор мчавшегося на нас товарного поезда с пустыми вагонами Нам просто больше нечего было продавать.

На прошлой неделе я получил электронное письмо от отца (ему далеко за шестьдесят) со словами: «Из-за всех этих технологий Земля теперь вертится слишком быстро» Я ответил: «Да, но это же здорово! Нужно постараться оседлать волну, или она тебя накроет». Так перестаньте сопротивляться и оседлайте волну.

Самое главное, сейчас большинство технологий либо бесплатные, либо очень дешевые по сравнению даже с тем, что было пять-десять лет назад. И это дает возможность сократить многие расходы. На прошлой неделе я отменил подписку на газеты New York Times и Globe and Mail, потому что теперь читаю их бесплатно в Интернете со своего iPhone. Экономия — более 700 долларов в год.