Уходим в отрыв. Построение эффективной компании - читать онлайн книгу. Автор: Кэмерон Герольд cтр.№ 31

Заработная плата пиарщика

Мой опыт создания собственных PR-команд говорит, что нужно искать продавцов из новичков, которые только начинают карьеру. Они обычно хотят набраться опыта, поработать на «крутую» компанию, иметь гибкий график и так далее. Вот какую структуру оплаты их труда я выработал (Заметьте: я даже иду на то, чтобы зарплата была пониже, а бонусы — повыше, если знаю, каких примерно показателей ждать).

Зарплата: 40 000-45 000 долларов США в год — это необходимый минимум (если вы живете в другой стране, выясните, каков у вас минимальный уровень зарплаты) Бонус: 500 долларов (6000 долларов в год) — в случае, если сотрудник добивается пяти-восьми публикаций за месяц. Не опускайте эту планку слишком низко (но и не поднимайте слишком высоко).

Специальные бонусы: я добивался невероятных успехов, внедрив программу специальных бонусов с целью сосредоточить усилия команды на PR в ведущих СМИ Заранее составьте список главных СМИ, где желаете получить бесплатный PR:

— Пять основных телеканалов.

— Пять основных радиостанций.

— Пять основных журналов.

— Пять основных газет.

— Пять основных сайтов или блогов.

Определите, сколько вы готовы заплатить каждому СМИ дополнительно за полноценную статью (то есть за большой рассказ о вашей компании с фотографиями, а не просто упоминание или краткое описание в другой статье). Такого рода бонус, от 250 до 1000 долларов за статью, способен заставить сотрудника сосредоточить все силы на достижении цели.

Напоминаю: не позволяйте, чтобы бонусы за статьи в крупных СМИ отвлекали ваших сотрудников от главной цели. Пять-восемь упоминаний в СМИ ежемесячно никто не отменял. Меньше всего вас устроит, если ваш пиарщик все рабочее время будет тратить на попытки поймать слона.

Кстати, история одного успеха. Как-то я ввел подобную структуру бонусов для PR-команды из пяти человек. Они добились публикаций в девятнадцати из двадцати СМИ в нашем списке и поделили бонусы, заработанные всей командой. К тому же на 90 % выполнили месячные планы. Отличный год!

* * *

В качестве заключения напомню поговорку: «Одна лопата яму не выкопает». Здесь она весьма актуальна. PR не работает сам по себе: нужно воспользоваться планом, подобным моему, только тогда вы сумеете организовать его бесплатно. Не забудьте зайти на мой сайт (www.BackPocketCOO. com): там вы найдете легкий способ отыскать первый «крючок»

Большинство компаний либо контролируют слишком много параметров, либо вообще ничего. Даже те, кто следит за ключевыми показателями, редко анализируют данные достаточно тщательно, чтобы понять их значение и сделать соответствующие выводы.

Все знают: нельзя управлять тем, что не измерено. Вы должны четко понимать:

— Кто должен измерять показатели?

— Что потом делать с этими данными?

— Когда следует их анализировать?

— Где нужно хранить данные?

— Зачем вообще что-то измерять?

Помните: изменение не должно превращаться в перекладывание бумажек или в «аналитический паралич». Все должно быть предельно просто.

В каждом отделе нужно назначить лицо, ответственное за измерение показателей и подготовку отчета.

Соберите сотрудников всех отделов и расскажите им о главных целях компании на этот год, одна из которых — увеличение доходов на 25 %. Затем попросите каждого человека написать, какие параметры, или «ключевые показатели эффективности», следует контролировать отделу, в котором он работает. Составив полный список, вы за полчаса легко сократите его до 10–15 (или даже до 5) показателей. Мой опыт показывает, что благодаря разгорающимся в группе спорам легче определить, какие показатели действительно нужны компании.

Если вы пытаетесь измерить нечто неосязаемое, вроде удовлетворенности сотрудников или клиентов, воспользуйтесь методом расчета «чистого баланса» сотрудников, положительно влияющих на развитие компании (о нем я писал в главе 2, в разделе об умных целях). Для этого достаточно задать вопрос «Насколько охотно вы рекомендовали бы нашу компанию своим друзьям?» — и результат будет более очевиден, чем десяток других показателей, особенно если для его вычисления вы воспользуетесь моей формулой «чистого баланса».

Вы часто будете встречать термины «ведущий индикатор» и «запаздывающий индикатор». Ведущие (лидирующие) индикаторы говорят о том, что вас ожидает, на основании анализа предыдущей деятельности. Запаздывающие индикаторы измеряют деятельность в прошлом, но не прогнозируют будущее. Вам нужно отслеживать и измерять показатели, которые обеспечат вас данными обоих типов, а затем учитывать эти данные при принятии решений Как только ключевые показатели отдела определены, нужно назначить каждого сотрудника ответственным за один, два или три показателя. Этот сотрудник будет ведать также частотой замера — каждый день, неделю, месяц или квартал Закрепляя показатель за тем или иным человеком, четко объясните ему: теперь его работа на виду, он обязан сделать все, чтобы компания достигла нужной цифры по этому параметру.

Ответственные должны внимательно разбираться с порученной им сферой деятельности и способствовать росту своего показателя, а не просто с умным видом просматривать отчеты. Таким образом вы сможете выявить важные тенденции, которые послужат предупреждением или индикатором возможности роста. По мере роста компании я назначаю финансового директора ответственным за отчеты о показателях.

Помните: не стоит измерять все. Измерять и отслеживать следует только нужные вещи.

Следующий шаг — определить диапазон приемлемости для каждого показателя. Каково минимально допустимое значение? Какое значение данного показателя свидетельствует об успехе? Если полученные цифры находятся в заданном интервале, показатель не нуждается в пристальном внимании Благодаря определению диапазона приемлемости вам не придется тратить бесконечные часы на анализ параметров, с которыми и так все в порядке. А ваша команда получит время для более детального изучения слишком высоких или низких показателей. Показатели, опережающие тенденцию в отрасли, можно использовать в своих интересах. Например, много лет назад в 1-800-GOT-JUNK? мы намного опережали собственные прогнозы прибыли. Мы определили диапазон нормы и, если продажи начинали казаться слишком высокими, отмечали это зеленым флажком, что означало превышение прогноза. (Человек, вводивший данные в программу, сам выбрал цвета для каждого уровня: зеленый — «выше ожидаемого», желтый — «нормально», красный — «не дотягиваем/ниже ожидаемого».) Часть дополнительной прибыли мы направили на повышение доходов и еще более стремительный рост. Если бы мы не следили за этими ведущими индикаторами так пристально, то, наверное, упустили бы возможность воспользоваться этой прибылью.