Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 39

Страница

• дайте сотруднику возможность поделиться своими впечатлениями и выводами по поводу прошедшего трудного разговора;

• обсудите ваши отношения в рамках сложившейся ситуации – какую роль сыграл каждый из вас;

• подбодрите сотрудника, помогите ему сфокусироваться на необходимых изменениях;

• еще раз четко проговорите те шаги, которые каждый из вас должен предпринять, чтобы подобная ситуация не повторилась.

Сотрудник должен уйти от вас с конкретным планом действий, ощущением, что он чему-то научился и страстным желанием добиться успеха в работе!

Определение деталей проблемы и проведение беседы само по себе часто бывает достаточным для исправления сотрудника. Но что делать, если сотрудник согласился решить проблему, однако она снова возникает? Что делать, когда сотрудник отказывается менять свое поведение, хотя ему объяснили, что такое поведение создает проблему? В этих случаях менеджер должен быть готов объяснить логические последствия отказа делать то, за что сотрудник получает зарплату. Естественно, они не будут приятными. Они будут логическими негативными последствиями, которых следует ожидать, когда работник не делает того, за что ему платят. Список последствий менеджеру следует брать на вооружение, даже когда список может и не пригодиться. Список последствий для работника, выбравшего неприемлемое поведение, включает следующее:

• проведение повторной встречи и последнее предупреждение;

• перевод на испытательный срок и план повышения эффективности;

• временное отстранение для принятия решения;

• увольнение.

Прежде чем применить дисциплинарные меры, задайте себе пять следующих вопросов:

• Вполне ли понятны были работнику те правила, которые он нарушил?

• Знал ли работник, что их нарушение карается дисциплинарными мерами?

• Является ли правило, которое было нарушено, одним из обязательных условий безопасного, эффективного и организованного ведения бизнеса?

• Имеются ли достаточные свидетельства того, что работник действительно нарушил это правило?

• Является ли планируемая дисциплинарная мера адекватным наказанием за данное нарушение с учетом послужного списка работника? И применялись ли подобные меры к другим работникам за аналогичные нарушения?

На первой встрече менеджер просто принял согласие работника исправить проблему, но по ее итогам мы не знаем, будет ли решена проблема. Но, если вы следовали всем вышеперечисленным правилам и сумели достаточно ясно донести до сотрудника, каких результатов и действий вы от него ожидаете, то, возможно, скоро заметите, что сотрудник начинает делать успехи. Если же его показатели по-прежнему остаются низкими, вам придется провести повторную встречу. Манера проведения повторной встречи и подход к работнику аналогичны первой встречи. Единственный индикатор того, что данная встреча представляет собой более серьезную меру дисциплинарного воздействия, чем предыдущие, это ссылка на ранее достигнутые договоренности. И, так как предыдущие встречи не возымели должного результата, руководителю следует выделить больше времени на обсуждение конкретных действий, которые работник должен предпринять для того, чтобы покончить с проблемой раз и навсегда. Сделайте последнее предупреждение. Оно – сигнал о том, что все возможности «полюбовного» решения проблемы неуспеваемости сотрудника исчерпаны. Далее последуют более решительные меры.

Наиболее действенный инструмент менеджера – отстранение сотрудника от работы для принятия решения (ОПР). Провести день в размышлениях о будущем, а назавтра предстать перед руководителем и обещать тотальную перенастройку в работе – вот что необходимо! Чтобы вернуться на работу, он не просто должен «отбыть наказание», он должен принять взвешенное решение, измениться и придерживаться допустимого стиля поведения и доложить руководителю о своем намерении. Сотрудник должен знать, что вернувшись, он столкнется с более жесткой реакцией руководителя в случае, если будет неспособен отвечать установленным нормам. На следующее утро после возвращения сотрудник, как правило, уже дожидается своего руководителя у дверей его кабинета. Немногие возвращаются из ОПР с беззаботным видом. Все менеджеры как один отмечают, что даже те люди, от которых они никогда не ждали ответственного поведения, по возвращении ведут себя именно так. В подобных случаях, как указывают руководители, взаимоотношения с работником укрепляются. На смену первоначальной обиде, вызванной дисциплинарным взысканием, приходит уважение. Сотрудник начинает видеть в менеджере эффективного руководителя – образ, который всех так восхищает. Но не всем удается переделать себя. Некоторые возвращаются с пламенными речами о том, как они узрели свет и не поддадутся более греху, но вскоре берутся опять за старое и быстро получают расчет. После того как работник вернулся из ОПР, ему важно понять, что это был последний этап дисциплинарной процедуры. Дальнейшие проблемы приведут к увольнению. Отстранение от работы на день может быть как оплачиваемым, так и нет. После применения такой меры, сотрудники, как правило, исправляются. А те немногие, кто продолжит выполнять работу на неприемлемом уровне, будут уволены с меньшим чувством вины и сожаления со стороны руководителя.

Большинство сотрудников возвращаются после отстранения для принятия решения с твердым решением измениться. Многим это удается. Они исправляют текущую проблему и демонстрируют приемлемое качество работы. Но некоторые люди не в состоянии произвести те изменения, которые от них требовались, чтобы сохранить место в организации. Если их уволить, это будет считаться справедливым поступком. Увольнение – это последний шаг дисциплинарной системы.

Большинству руководителей приходилось хотя бы единожды увольнять отстающих сотрудников. Увольнение всегда сопровождается разговором, крайне неприятным как для руководителя, так и для сотрудника, и руководители ищут разные оправдания, почему сотрудника нужно оставить в компании. Несомненно, говорить подчиненному, что он не справился со своей работой и будет уволен, – нелегко, даже если в вашей компании действует четкая и прозрачная система управления эффективностью, и сотрудник не раз получал сигналы о том, что его результаты далеки от ожидаемых. Как бы ни было тяжело увольнять людей, помните, что руководитель не может себе позволить не принимать жестких мер в отношении людей, которые не справляются, – иначе негативные последствия для бизнеса и команды неизбежны. Многие менеджеры так сильно переживают о возможном неприятном эффекте, который произведет на подчиненного увольнение, что забывают о его коллегах, которые успевают делать свою работу и выполнять свои обязанности, невзирая на то, что у них не меньше личных дел и забот, чем у данного сотрудника. Приведем некоторые рекомендации относительно того, как успокоить свою совесть относительно правильности принятого решения об увольнении:

Страница