Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 38

Игра в молчанку. Отказ участвовать в дискуссии или непозволительное поведение во время встречи являются дисциплинарными нарушениями, за которые работник должен быть призван к ответственности. Фактически это разновидность нарушения субординации и невыполнения своих обязанностей. Обсуждение работы с руководителем – самая элементарная обязанность работника. После одного или двух вопросов, оставшихся без ответа, и когда налицо нарушение субординации, уместно повести разговор таким образом.

Теперь работнику надлежит вернуться на рабочее место, хотя не исключено, что более правильно будет прибегнуть к временному отстранению до окончания расследования инцидента. Тогда следует оповестить работника, что он должен покинуть свое рабочее место немедленно. Многие организации сочтут отгул для принятия решения наиболее подходящим в таком случае воздействием и в этой ситуации рекомендуют вызвать охрану, которая сопроводит работника за пределы офиса. В большинстве случаев, если задать вопрос в лоб, намерен ли сотрудник и дальше испытывать судьбу, то обычно тот осознает, что последствия будут серьезнее, чем он предполагал, и быстро объясняет, что вовсе не отказывается от обсуждения.

Игра «Я постараюсь». Ситуация: менеджер просит работника измениться и делать работу как положено. Работник отвечает: «Ладно. Я постараюсь». Получили ли вы согласие? Конечно, получили! Работник согласился постараться. И в следующий раз, когда вы увидите, что эта сотрудница делает маникюр и читает журналы, в то время как ей положено говорить по телефону с клиентами, на ваше замечание она ответит: «Я старалась…» Стараться – не в счет. Делать то, за что вам платят, – вот что считается. Скажите: «Я рад это слышать, и я уверен, вы постараетесь. Но что вы собираетесь предпринять, чтобы гарантировать, что это вам удастся?»

Игра в неуместность. Рано или поздно каждый менеджер, каким бы искусным он ни был, попадается в ловушку «неуместности», когда сотрудник уходит от темы разговора. Ситуация: вот вы с легкостью проскакиваете все подводные рифы при обсуждении проблемы, которую другие менеджеры нашли бы неразрешимой, – и вдруг… вы видите себя вовлеченным в разговор, который абсолютно не связан с обсуждаемой проблемой. Если вы обнаружили себя вовлеченным в обсуждение неуместных тем, используйте технику «Отставить и перенаправить». Дождитесь, когда говорящий сделает паузу, чтобы набрать в легкие воздух, и скажите: «Относительно затронутого вами вопроса мы поговорим отдельно. Для начала я бы хотел решить ту проблему, ради которой я вас пригласил к себе». Ключевые слова – «отдельно» и «для начала». Волшебная техника «Отставить и перенаправить» может быть использована всякий раз, когда ваш собеседник поднимает тему, которая не относится к предмету встречи, она, может быть, важна, но цель встречи состояла в другом. Вы вовсе не утверждаете, что она неуместна, или не важна, или не связана с обсуждаемым вопросом. Вместо этого вы великолепно отметаете ее в мир «не относящихся к делу вещей», а сами возвращаетесь к насущной проблеме. Скажите: «Я ценю, что вы обратили мое внимание на тот факт, что послужной список опозданий других работников отдела тоже должен быть проверен. С этим я разберусь отдельно. Но для начала мне нужно, чтобы вы приходили вовремя». «Отставить и перенаправить» позволит вам, не отвлекаясь, двигаться к вашей первоначальной цели – заручиться согласием работника исправить ситуацию.

После окончания разговора сделайте записи, пока детали свежи в вашей памяти. В первую очередь отметьте дату обсуждения и согласие работника решить проблему. Запишите сделанные им комментарии, если они могут позже пригодиться. Если работник обещал предпринять конкретные действия, запишите какие. Если вы согласились предпринять определенные действия – отметьте это тоже. Положите заметки в папку, где хранится вся информация о персонале вашего отдела. Если проблема достаточно долго не будет заявлять о себе, можете отметить это в разговоре с работником. Скажите, что вы цените произошедшие перемены. Чтобы встреча с сотрудником дала в результате нужный эффект, она должна содержать полную информацию по проблеме: ее историю, историю обсуждений и, самое главное, историю достигнутых соглашений.

1. Позаботьтесь о том, чтобы во время беседы вас никто не отвлекал – разговор должен быть максимально открытым и честным.

2. Объясните работнику, каких конкретных изменений в его работе вы от него ожидаете, убедитесь, что он действительно понимает, чего от него ожидают. Объясните ваши ожидания и фактически выполненную работу, в чем отличия: «Вот что я от вас хочу. Вот что я получаю. Вот в чем различие. Это нужно исправить».

3. Убедитесь, что сотрудник правильно вас понял – попросите его повторить основные тезисы и подвести итог, устраните возникшее недопонимание.

4. Потребуйте от сотрудника взять обязательство выполнять работу в соответствии с вашими ожиданиями.

5. Если это не первая встреча, напомните о ранее состоявшейся беседе обсуждения данной проблемы, отметьте, что сотрудник не выполнил взятые на себя обязательства и факт нарушения обещания беспокоит вас не меньше, чем сама проблема.

6. Завершите встречу уверенностью в скором исправлении ситуации.

7. После завершения встречи отправьте сотруднику электронное письмо с четким указанием того, о чем вы договорились, что должен сделать сотрудник и в какие сроки, когда состоится следующая контрольная встреча – этим вы продемонстрируете сотруднику всю серьезность происходящего, кроме того, это даст вам возможность в случае необходимости сослаться на официальный письменный документ.

Дайте сотруднику пару дней, чтобы обдумать ваши замечания, и проведите контрольную встречу. Не нужно делать слишком большую паузу после основного разговора, – сотрудник может перенервничать и извести себя пустым беспокойством. Ваша главная цель – как можно скорее вернуть человека в русло нормальной работы и улучшить ее показатели. Во время контрольной встречи: