Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 37

Страница

Вам не нужно ни в чем обвинять работника, не нужно делать заключений о его намерениях и мотивах. Нужно просто сказать: «Вот что я ожидал, и вот что фактически получилось. Вот в чем различие. Я хочу, чтобы это несоответствие было тобой устранено». Изложив суть проблемы, передайте слово сотруднику, предложив ему объяснить ситуацию. Выслушайте объяснения сотрудника, чтобы убедиться, что нет никаких ранее не известных вам обстоятельств. Выясните причины несоответствия желаемых и фактических результатов, потому что если есть причины, которые сотрудник самостоятельно устранить не может, то сколько не обсуждай с сотрудником проблему – она не будет им решена. Если результаты работы человека не дотягивают до нужного уровня, то возможны следующие причины:

a. Недостаток знаний – когда сотрудник не понимает, как в результате должна выглядеть работа, чтобы руководитель был доволен, либо не знает, как выполнить эту работу.

b. Наличие препятствий, которые сотрудник самостоятельно не может преодолеть, например результаты труда сотрудника связаны с результатами труда сотрудников из смежных подразделений.

c. Отсутствие ресурсов для решения задачи (например, времени, денег);

d. Отсутствие последствий (положительных или отрицательных) за результаты работы. Сотруднику все равно, хорошо или плохо он выполнит свою работу, – зарплату он получит, его не уволят и т. д.

Когда сотрудник не знает, как правильно выполнить свою работу, необходимо его обучить, приставив к более опытному коллеге. Но обучение может решить только одну проблему – дать необходимые знания и умения тем, у кого их нет. Если же у сотрудников есть препятствия в выполнении работы, которые может решить только руководитель, в том числе нехватка ресурсов, то сколько не обучай, сотрудник не выполнит свою работу в соответствии с ожиданиями. Поэтому очень важно в процессе беседы внимательно выслушать сотрудника, чтобы выяснить обстоятельства и причины возникшей проблемы.

Признайте, что вы тоже несете ответственность за проблему. Если одну и ту же ошибку сотрудник совершает несколько раз – следует серьезно задуматься – на своем ли он месте. Однако вам также нужно быть готовым признать свои ошибки, ведь если в вашей команде что-то идет не так, значит, вы тоже к этому причастны. Неудовлетворительные показатели, конфликты с клиентами и поставщиками – менеджер всегда несет свою долю ответственности.

Завершение и результаты встречи. Получив согласие от сотрудника на устранение проблемы, следует обсудить конкретные действия, которые сотруднику нужно предпринять для ее решения, и, если необходимо, те, которые вы как менеджер должны предпринять. Разработайте совместно план действий, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ. Убедитесь, что сотрудник ясно понимает, к каким последствиям приведет работа в прежнем режиме и неспособность выполнить взятые на себя в ходе этой встречи обязательства. Если беседа являлась обсуждением улучшения качества работы, поблагодарите работника за согласие исправить положение и выразите надежду на то, что проблема больше не повторится.

Результаты встречи. Самое важное – чтобы сотрудник с самого начала четко понимал:

• свою задачу, и что он должен сделать, чтобы справиться с ней на должном уровне;

• что в его работе вызывает у вас беспокойство (с конкретной оценкой текущей деятельности и четким указанием целей на будущее);

• шаги по улучшению качества своей работы (четкие плановые показатели, сроки и критерии оценки);

• как он может получить необходимую ему поддержку (от вас, коллег, тренера или наставника);

• есть ли прогресс (насколько успешны его действия по исправлению ситуации).

Большая часть как формальных, так и неформальных, бесед о поведении будет проходить гладко, если менеджер правильно подготовится и сконцентрирует разговор на получении согласия работника изменить свое поведение. Помехой обычно служат разнообразные игры, которые затевают работники, основные виды которых мы привели ниже.

Игра «Конечно, да, но…» Эта игра начинается после того, как менеджер из лучших побуждений начинает предлагать подчиненному различные пути решения проблемы.

И так далее до бесконечности. Постепенно выясняется, что на каждый дружеский совет менеджера работник придумывает очередное «конечно, да, но…» И наконец, после того как работник выдаст победное «конечно, да, но…», менеджеру уже нечего предложить. Работник добился своего, продемонстрировав, что проблема не может быть решена. Маша скажет: «Если вы, мой руководитель, мой мудрый руководитель, мой светоч – если даже вы не смогли решить проблему, то чего вы можете ждать от такой, как я?..» Как только вы слышите «конечно, да, но…», имейте в виду, что вас вовлекли в игру. Это игра, в которой вы не можете победить. Какое решение? У вас один выход – согласитесь с каждым возражением работника и переложите ответственность за решение проблемы на его плечи. Например, менеджер: «Вы правы, Маша. Это нешуточная проблема. Согласен. Я бы тоже не знал, как решить ее. Как вы планируете выправить ситуацию, чтобы исполнить свою обязанность приходить на работу в 9:00?» И когда Маша ответит: «М-м-м, я не знаю», уместно будет сказать: «Хорошо, Маша, вы должны хорошо подумать. Мне на этой должности нужен сотрудник, который приходит вовремя. Я надеюсь, что это будете вы».

Страница