Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 121

1. В чем заключается желание компании стать лидером в своей нише и одержать победу на рынке? Каковы цели компании?

2. Где компания планирует вести конкурентную борьбу?

3. Как компания добьется победы в этой борьбе?

4. Какими видами компетенций компания должна обладать?

5. Какие системы и критерии оценки результатов позволят использовать имеющиеся компетенции и поддерживать сделанный вами выбор?

Важно, чтобы перед вами стояли конкретные цели и понятные критерии достижения успеха:

• Достичь лидирующих позиций на… рынке (в сегменте рынка).

• Обеспечить объем продаж… $.

• Получить долю рынка 60 % на рынке… чтобы стать его лидером.

• Производить продукты высшей потребительской ценности.

Любая хорошая стратегия имеет «ядро», состоящее из нескольких ключевых элементов:

1. Постановки «стратегического диагноза». Любой врач анализирует симптомы болезни и ставит диагноз – определяет заболевание;

2. Направляющей политики. Это выбранная тактика лечения;

3. Согласованных мер по ее реализации. Разработка плана действий и распределение ресурсов для достижения выбранных целей.

Стратегия определяет ГЛАВНУЮ ЦЕЛЬ и те действия, которые приведут к желаемым результатам по конкретным, немедленно осуществимым подцелям. В хорошей стратегии сформированная цель должна иметь 100 %-ный шанс на достижение с учетом ресурсов и текущих возможностей организации.

Разработанная стратегия потребует изменения в деятельности сотрудников. Именно поэтому в компании образуются мощные силы оппозиции сотрудников, которые будут противодействовать ее внедрению. Это требует от руководителя достаточно сильной воли и способности сделать жесткий, единственный выбор. Если стратегию единодушно поддержали все сотрудники, значит, никакого выбора на самом деле не было, и все осталось так, как было.

Оптимальной можно считать стратегию, отвечающую пяти критериям:

1. УНИКАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ СТОИМОСТИ (ценности):

повышение ценности или снижение затрат;

конкурентное преимущество, основанное на оригинальных технологиях;

формирование повышенного спроса.

2. Адаптированная цепочка создания стоимости.

3. Четкое понимание, чего делать не нужно.

4. Согласованность всех бизнес-процессов и действий, составляющих цепочку создания стоимости.

5. Постоянство стратегического позиционирования.

Задача проведения стратегического анализа состоит в постановке стратегического диагноза. Необходимо сделать глубокое погружение в анализ существующих вызовов и проблем на рынке. В процессе постановки стратегического диагноза необходимо дать ответ на вопрос: «Что происходит?» – на рынке, у конкурентов, в отрасли и компании. Необходимо четко выявить и классифицировать вызовы и проблемы, показывая, на чем сфокусироваться и что станет самым приоритетным в работе компании. Стратегический диагноз должен полностью трансформировать ваше видение ситуации, представив его с совершенно иной точки зрения. Все выявленные проблемы необходимо сгруппировать. При постановке стратегического диагноза, вы определяете самые критически важные проблемы. Из всех групп проблем вы выбираете только несколько критически важных. Эти несколько стратегически важных групп проблем – первостепенны, хотя и среди них можно выделить самую важную, вторую по важности и т. д.

Давайте рассмотрим детально, что и как нужно проанализировать.

Что самое важное необходимо проанализировать в процессе проведения стратегического анализа для выявления угроз и возможностей и постановки диагноза?

Необходимо проанализировать всего пять аспектов:

1. Отрасль. Какова ее структура? Насколько привлекательны отдельные ее сегменты?

2. Клиенты. Кто является вашими клиентами? Что представляет ценность для клиентов: партнеров по каналам продаж и конечных потребителей?

3. Цепочка создания ценности. Анализ цепочки создания ценности: какие стратегически важные процессы и компетенции или их микс будут у вас, и чем они будут отличаться от ваших конкурентов.

4. Относительная позиция. Какие результаты по сравнению с конкурентами показывает ваша компания сейчас? Каких результатов она могла бы достичь?

5. Конкуренты. Какой будет реакция конкурентов на выбранный вами курс? Какие шаги они предпримут в ответ? Для анализа стратегий конкурентов необходимо выявить их направляющие политики. Например, техническая поддержка + быстрая реакция на заявки клиентов.

Где и как компания планирует вести конкурентную борьбу?

Выбор ниши, или поля, конкурентной борьбы и способов одержать победу на них – тесно связаны друг с другом. Выбор правильного поля конкурентной борьбы ограничивает поле конкуренции. Основная задача компании на этом этапе – определить, где компания будет вести конкурентную борьбу и сузить нишу:

• На каких рынках. В каких регионах и странах вы намерены конкурировать? Какие регионы и страны имеют высокий потенциал роста, и в каких регионах компания имеет или планирует иметь высокий объем продаж.

• Сегменты потребителей. Каковы ваши целевые сегменты клиентов? Каковы их потребности? Каков ценовой диапазон? Если ваш сегмент потребителей «все», а географическая зона «везде», значит, вы не смогли сфокусироваться и сделать выбор.

• Каналы продаж. С помощью каких каналов продаж вы будете выводить свои продукты на рынок?

• Тип продуктов. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете, по каким категориям продуктов?

• Стратегически важные для реализации стратегии бизнес-процессы. Какие бизнес-процессы вы будете доводить до совершенства? В какой области цепочки создания ценности?

Рекомендации по выбору поля конкуренции

Выбирайте не только, где вы будете конкурировать, но и где этого делать не следует.

Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты на всех направлениях деятельности компании:

• по географическим зонам;

• отраслевым и потребительским сегментам;

• потребностям потребителей;