Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - читать онлайн книгу. Автор: Игорь Немировский, Инна Старожукова cтр.№ 120

• Предложить диалог для обсуждения реального положения дел, спрашивать с сотрудников за плохую работу, находить проблему и обеспечивать ее решение.

• Выдвигать на руководящие должности только тех, кто лучше всего умеет добиваться результатов.

• Посвящать неделю анализу производственных планов всех подразделений.

Результативное управление начинается с первого лица компании, он должен стать примером его использования и исполнительности. Результативное управление – это проникновение в суть проблемы через неустанные исследования причин и результатов.

Результативное управление – это инструменты руководителя в достижении высоких результатов. А способность добиваться исполнения поставленных целей и задач – основная задача руководителя.

В настоящее время отсутствие стратегии делает невозможным прибыльное ведение бизнеса в долгосрочной перспективе. Но основная задача руководителя даже не столько в разработке стратегии, сколько в способности реализовать установленные цели и стратегию в частности. Способность реализовать цели бизнеса определяет сегодня выживание компании и напрямую связана с результативным управлением. Опрос руководителей о том, почему они не могут добиться высоких результатов, указывает на следующие факторы:

• непонимание, как расставить приоритеты в управлении, чтобы не распыляться;

• непонимание, как сделать ответственными за результат работы компании каждого сотрудника;

• непонимание, как оценивать эффективность своих людей, как их работу привязать к результату и мотивировать на его достижение;

• непонимание, куда идти (отсутствие стратегии и долгосрочных целей);

• непонимание того, что необходимо улучшать в работе компании в первую очередь;

• как сделать, чтобы стратегия была понятна каждому, что конкретно нужно делать каждому сотруднику, чтобы реализовать стратегию.

Чтобы разобраться с вашей стратегией, прежде всего давайте определим, что является и что не является стратегией.

Что является и что не является стратегией?

На тему стратегии написано множество различных книг и тем не менее нет той, которая дала бы простой инструмент разработки стратегии, тот алгоритм, который могли бы использовать большинство руководителей. Поэтому мы хотим немного заполнить этот пробел. Мы намеренно будем упрощать, а то и вовсе не будем рассматривать некоторые классические элементы разработки стратегии, без которых можно будет на первых порах обойтись. Глобальные компании, безусловно, используют больше инструментов анализа рынка и разработки некоторых элементов стратегии, на которых мы не будем останавливаться, чтобы сохранить простоту в ущерб академичности. Нам важно, чтобы алгоритм стал понятен каждому руководителю, который не является экспертом в разработке стратегии, чтобы технология позволила ему разработать стратегию.

Прежде всего необходимо прояснить, что такое правильная и хорошая стратегия. Правильная и хорошая стратегия – это несколько больше, чем простое описание видения развития бизнеса. Правильно разработанная стратегия – это четкое обозначение проблем и вызовов, с которыми столкнулась компания в конкурентной борьбе, а также разработанные конкретные МЕРЫ, цель которых исправить текущую ситуацию и обеспечить достижение необходимого результата. Не стоит путать со стратегией набор лозунгов или сформулированное яркое видение будущего по типу: «Занять лидирующее положение в отрасли… по качеству, сервису» и т. д. К сожалению, это не стратегия. Почему? Потому, что проблема состоит в том, что такие «стратегии» не содержат ни конкретного конкурентного преимущества, ни действий, которые приведут компанию к ее реализации. Такие «стратегии» никогда ни приводят к желаемому результату. Как правило, разработка таких стратегий осуществляется с топ-менеджментом с помощью упражнения под названием «визуализация» на стратегических сессиях. Команде топ-менеджеров задаются вопросы вроде «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь ваша компания? Каких амбициозных целей вы хотите достичь?». Утром при проведении такой «стратегической сессии» команда менеджмента переходит от высоких устремлений к очень высоким, а днем консультант ставит новую задачу: «Теперь давайте нарисуем картину будущего, в два раза привлекательней прошлой». Руководители обычно бывают очень довольны такой «стратегией». А через полгода-год меняют руководителя компании, потому что ожидаемых результатов нет. Такая «стратегия» не может принести никакого результата, кроме разочарования. Это происходит потому, что нельзя путать стратегию с трех– или пятилетним скользящим бюджетом, дополненным прогнозами по относительной доле рынка. Длинный список «что нужно сделать» также не будет являться стратегией, даже если к списку дел добавляется подкупающее слово «долгосрочный». Это еще хуже, так как тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно необязательно. На этом такая «стратегия» и заканчивается. Руководитель, наконец, может отчитаться, что у него есть «стратегия», а сотрудники счастливы тем, что в своей работе не нужно ничего менять и упорно работать для достижения целей.

В перечисленных случаях между амбициозными целями: «завоевать рынок», «увеличить акционерную стоимость», «повысить рентабельность бизнеса» и реальными действиями по их выполнению возникает огромная пропасть. Правильная стратегия определяет не только то, чего хотелось бы достичь, бюджеты и перечень мероприятий. Самое важное в стратегии то, КАКИМ ОБРАЗОМ компания сможет достичь намеченных целей, а также понимание проблем, с которыми столкнулась компания. Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит, у вас нет стратегии. Хороша та стратегия, которая в процессе ее реализации даст компании серьезный прорыв, а это достигается за счет конкурентного преимущества либо благодаря положительным изменениям в отрасли.

Выбор стратегии определяет ваш целевой сегмент клиентов: какие его потребности необходимо удовлетворить, какие продукты ему предлагать. Соответственно, нужно также решить, какие потребности не следует обслуживать и какие продукты, характеристики или услуги не предлагать. После того, как решения о стратегии приняты, начинается самое трудное – соблюдать принятое решение о том, что компания не будет делать. Все компании стремятся постоянно совершенствовать свои продукты, дополняя их новыми качествами и характеристиками, которые удовлетворят новые потребности клиентов. Это скользкий путь. Появление новых характеристик приводит к росту расходов. Поэтому компании нужно четко выписать себе правила «Когда мы говорим “нет”», то есть перечислить все то, что она делать не собирается. Только полностью определившись с теми вещами, которые вы не будете делать, вы получаете наилучший шанс преуспеть в том, что вы решили делать. Если у вас есть стратегия – это значит, что вы выбрали единственный путь, решительно отказавшись от всего остального.

Стратегия включает в себя ответы на следующие пять вопросов: