Сервисный компас - читать онлайн книгу. Автор: Антон Саввин cтр.№ 44

Надо лишь учиться управлять результатами этого потока. Вместо жестких иерархий – выстраивать эффективные микрокоманды. Вместо жесткой архитектуры – строить слабосвязанную, способную к адаптации архитектуру. Вместо жестких процессных цепочек – выстраивать цель и мотивацию участников процесса. Вместо ролей работать с психотипами людей. Вместо управления инструкциями – учиться управлять при помощи правил.

Стоит признать, что современная жизнь выскальзывает из жестких процессных рукавиц. Процессное, сценарное понятие «Роль» – это искусственная попытка загнать реального человека в клише, удобное бизнес-сценаристу. Но работает ли это сегодня эффективно?

В реальном процессе, придуманная бизнес роль всегда имеет три аспекта: в какой предметной области находится процесс, какое действие выполняется, и кто конкретный исполнитель. Поскольку мы ищем базовые свойства, и ловим общие закономерности, зависимость от нескольких параметров надо упрощать. Первое упрощение – давайте не связываться с предметной областью. Земля для всех крутится одинаково – и для булочника, и для администратора баз данных. Второе упрощение – многообразие мелких процессных действий на общем уровне сводится к естественному природному циклу PDCA. Четыре фазы вращения вынуждают абсолютно всех побывать в четырех процессных фазах. Сами же фазы очень сильно влияют на проявление людьми своих психотипов.

Поэтому предлагаю первичными считать не придуманные бизнес-роли, а человеческие психотипы. Все дальнейшее многообразие ролей, сценариев и действий является порождением человеческих психотипов, фазы цикла, в которой происходит процесс и предметной области процесса. Забудем на время о ролях. Гораздо важнее правильно расставить людей в команде. Те ли это люди и разделяют ли они ваши ценности и цели?

Здесь, казалось бы, самый простой и дешевый путь к трансформации – убрать людей, слабо разделяющих текущую миссию и корпоративную культуру компании и просто нанять новых. Однако, в этом упражнении, можно с водой выплеснуть ребенка. Во-первых, во времена технологического паритета и равных возможностей, люди-хранители компетенций, скорее могут сами это сделать первыми, лишив вас части знаний. Ведь именно управление знаниями сегодня является одним из главных условий выживания. Во-вторых, управление клиентоориентированными людьми и техническими людьми имеют серьезные отличия и требуют разного подхода. Эта разница сейчас не понимается или недооценивается многими руководителями.

Процессы работают гораздо эффективнее иерархий, но микрокоманды на микропроектах работают гораздо эффективнее процессов. Поэтому разгадку надо искать в расстановке в процессные команды людей, с учетом их психотипов и особенностей. А затем уже упрощать структуры и крушить правила, не забывая с делегированием ответственности за результат, делегировать и полномочия. Но для этого надо хорошо разбираться в людях. Известный лозунг индустриальной эпохи «Кадры решают все» очень сильно пахнет иерархией, с которой собственно успешно борется процессный подход. В современном же цифровом мире, я бы его перефразировал: «Мотивированные люди, играющие комфортные для себя роли в процессе работы команды – решают все». Ключевое слово – комфортные.

Мне понравилась одна современная карикатура, гласившая: «Современные книги по лидерству, сводятся к тому, что некто, находящийся в Калифорнии предлагает кому-то в Магадане выйти из зоны комфорта». Почувствуйте разницу! Думаю, людей лучше не выводить, а наоборот – помещать в зоны комфорта, как в отсеки по интересам. Ритм жизни и открытость информации в цифровом мире, при хорошо поставленных целях и мотивации, сами будут выводить их из зон комфорта в нужные моменты. Кроме того, в отличии от классического процессного подхода, работа в микропроектных командах стимулирует совмещение ролей, когда некомфортное вдруг становится комфортным. Не ставить человека, склонного к исполнению на руководящую должность в иерархии, а давать ему возможность самостоятельно принимать часть решений внутри команды…

Предлагаю, не затрагивая вопросы приверженности людей команде или компании, поскольку это слишком тонкая и индивидуальная тема каждого бизнеса, поднять вопрос о стандартизации психотипов людей в процессах. Похоже, именно здесь находится слабое звено и отставание процессных подходов. Задумаемся, почему сложившаяся исторически «нарезка» деятельности на процессы и «нарезка» людей на психотипы имеют большие разрывы? Предлагаю двигаться от общего к частному, от базового цикла PDCA к его детализации.

Итак, в зависимости от ситуации или фазы цикла, любой участник, здесь и сейчас проявляет одну из четырех процессных ролей-психотипов: Act – лидер (принимающий решение), Plan – проектант (планирующий действия), D0 – исполнитель (воплощающий решение), Check – наблюдатель (анализирующий результаты). Абсолютно любой человек обладает способностями проявлять себя во всех четырех фазах. Но, по преобладающему психотипу, эффективно вы работаете, находясь преимущественно только в одной наиболее комфортной для себя фазе.

Рис. Характер ролей в цикле PDCA (а – передача управления в процессе; б-взаимовлияние)

Цикл слева – это прямой «процессный цикл», передача управления от фазы к фазе в нормальном течении процесса, без проблем и кризисных ситуаций. Цикл справа – обратный «цикл изменений». Он характеризует влияние одних групп людей на другие, с целью решить обнаруженную проблему или улучшить процесс внутри своей фазы. Вам знакомо чувство досады, когда результат не достигается, поскольку зависит от другого звена? Это именно об этом. Приходится оказывать влияние на людей, от которых зависит результат. Вы просто вынуждены становиться агентом изменений.

Очень интересный и на первый взгляд неочевидный вывод из этой простой картинки. Ускорить можно только весь процесс целиком, как тактовую частоту компьютерного процессора. Ускорение одного отдельного участка ничего не дает. Если вы хотите заставить изменения происходить с большей скоростью, ставьте людям цели не только по привычным операциям, но и со сдвигом на один шаг в выполняемом процессе. Например, тем, кто контролирует качество – цель, чтобы исполнители его соблюдали. Исполнителям – за общий результат проекта… Этот искусственный трюк будет выводить людей из состояния комфорта и заставлять включаться в командные коммуникации. Но делать он это будет не в режиме хаоса, а очень фокусно, с концентрацией на соседнем звене. И работать это будет только совместно с полномочиями. Например, контролеры должны не только ловить брак и давать рекомендации по улучшению, но и вмешиваться в сами эти улучшения. Ведь максимум, что рекомендуют процессные методологии, это «увидел способ улучшить – заведи запрос на изменения», а есть ли у тебя мотив инициировать изменения, об этом умалчивается.

Если не фокусироваться на соседнем звене, то в длинных цепочках создания ценности будут появляться локально эффективные отсеки, не ускоряющие общий результат. В этих случаях, процессами изменений начинают рулить совершенно другие манипуляторские способы, не описанные ни в одних корпоративных правилах и должностных инструкциях. Кстати, по жизни так и происходит.