Сервисный компас - читать онлайн книгу. Автор: Антон Саввин cтр.№ 43

Гибкое сочетание управления тяжелыми релизами, короткими разработками и настройками, выполняемыми самим клиентом являются своего рода искусством. Сервисные оси помогают выделить эти области внутри архитектуры предприятия.

Рис. Медленные и быстрые области управления изменениями.

В верхней быстрой области изменений Fast, на полюсе клиента лежит настройка параметров сервисов самими клиентами через мобильные и веб-приложения. Если такой возможности нет, вы проваливаетесь в зону Medium с заявкой на выполнение сервисных работ. В нижней быстрой области изменений Fast, на полюсе инфраструктуры лежит настройка качества технического сервиса техническими специалистами. Конфигурирование технических параметров с целью улучшения качества сервиса не требует никаких крупных изменений в бизнес системах.

В областях медленных и тяжелых изменений (Slow) лежат крупные релизы систем, составляющих базис бизнеса (ERP, Billing, CRM). Между областями быстрых и медленных изменений (Medium) находится область быстрой разработки. При правильном построении ИТ архитектуры, можно разнести процессы серьезных изменений ключевых систем и процессы быстрой реакции на возможные потребности групп клиентов. Представляете цену случившегося риска, если бы банк с многомиллионной аудиторией клиентов, каждый день выпусках измененную версию своей системы, выполняющей расчеты? А вот видеть полезные изменения в банковском мобильном приложении мы с удовольствием готовы видеть, хоть каждую неделю.

Практично? Еще как, поскольку вы можете осознанно стыковать процессы, не задаваясь лишними вопросами, а фокусируясь на правилах, например, что и когда считать проектом, изменением и простым действием, а не выстраивая три отдельных процесса с последующим вопросом, а как же это все может согласованно работать.

Но вернемся к непрерывному полю. Смотреть на изолинии удобно, если вы имеете дело со скалярными величинами, такими как температура на карте прогноза погоды. Процесс же всегда имеет направление и скорость. Так и хочется увидеть такую общую картину, подобно тому, как на географических картах изображают холодные и теплые океанические течения. Не претендуя на точность, я попытался изобразить такие холодные и теплые течения на карте системы в сервисных осях координат.

Рис. Главные направления потоков внутри системы

Здесь нанесены не все и только крупные течения. Детализация потребует гораздо большей художественной сноровки, но ее лучше делать не на полях книги, а на практике дальнейшего упорядочения вашего бизнеса или вашей системы, а возможно и мировоззрения.

Можно было бы привести еще ряд полезных применений найденного подхода. Однако, прежде чем это делать, хорошо бы, для начала, попытаться перестать смотреть на свой бизнес и на свои системы глазами консультантов, препарирующих систему как черную коробку на части со входами и выходами либо помещающего вашу систему, как песчинку в большую иерархию. Думаю, что полезно, хотя бы иногда ставить себя в центр осей координат и сверять свои цели, процессы, проблемы и действия с сервисным компасом.

Можно было бы на этом остановиться в изложении идеи поля бизнес-процессов. Но чего-то в общей картине явно недостает. Мы опять увлеклись процессами, забыв об их участниках. О людях, со своими психотипами, со своими мотивами, со своими знаниями. О людях, которые могут все выполнить по инструкции и не принести результат, а могут, отойдя от сценария, превысить ожидания. Давайте заглянем в поле сервисного компаса, удерживая фокус на создании полноценной эффективной команды

~~~

Весь мир – театр,

а люди в нем актеры.

(Вильям Шекспир)

~~~

Время всегда опережает методологию. Само наличие любой методологии говорит о том, что большинство уже подтянулось до общего среднего уровня и готово жить по общим стандартам. Но ведь современный рынок, накрытый цифровым торнадо, требует быстрой реакции и нестандартных решений. То, что мы имеем в виде ресурсов и технологий и то, что мы продаем, это разные вещи. Компании владеют схожими технологиями, при помощи которых, смешивая идеи, как ингредиенты, фокусируются на уникальности ценности нового «блюда» для группы клиентов. Мы боремся не за уникальность технологии, а за уникальность доставляемой клиенту ценности.

Уже давно в прошлом времена иерархий, требующих неукоснительного исполнения команд сверху. И, к сожалению, уже прошли времена жестко выстроенных процессов, методологии которых хорошо известны и стандартизованы. И даже уже проходят времена безудержной экономии и оптимизации всего и вся. Казалось бы, наступила эра высоких цифровых технологий. Выживает и побеждает тот, кто фокусируется на гибкой архитектуре, адаптирующейся под быстрые и недолгосрочные изменения в бизнесе. Но и здесь кроется подвох. Большинство клиентов и производителей научились быстрее привыкать ко всему новому, чем технические службы, успевающие это новое внедрять. Выход один – учиться жить в режиме постоянных изменений.

Если вы еще не выстроили процессы, то вас уже вряд ли что-то спасет. Если вы не занялись плотно упрощением и уплощением своей архитектуры, надо бежать и срочно это делать. Но если вы действительно хотите помочь бизнесу хотя бы на короткие периоды в чем-то становиться лидерами, пришла пора по-настоящему повернуться лицом к людям с их индивидуальностями и мотивами поведения. Это в их головах находится знание, которого нет в базе знаний компании. А от того, насколько им по пути с компанией, напрямую зависит ее выживание в цифровой трансформации. От ценности потребления мы незаметно перешли к ценностям эмоций. То, каких людей вы набираете, как вы их расставляете на роли, как мотивируете и удерживаете, сегодня оказывается гораздо важнее чем процессы и технологии.

Выстраивая вместо жесткой иерархии жесткий бизнес процесс, вы подразумеваете, что жизнь в компании движется как показано на рис.а.

Рис. Заполняемость процессного поля шагами процедур

а) желаемое в процессе (роли и шаги)

б) происходящее в действительности (люди и коммуникации)

Однако считая, что даже отладив жесткий процесс, наивно предполагать, что именно нарисованный в инструкции процесс, как набор кирпичиков, сплошным образом все то, что происходит внутри компании? Похоже, что нет. На самом деле процессные кирпичики больше похожи на гранулы песка. Реальная жизнь все равно пойдет разными и случайными сценариями, как на рис.б. И бОльшая часть деятельности компании произойдет не по заранее определенным сценариям, а между ними, заполняя пустоту между песчинками обязательных процессных шагов. Акцентирую. БОльшая часть того, что происходит внутри даже очень зрелой компании, и особенно в период цифровой трансформации, происходит не по процессным сценариям. И это нормально.