Сервисный компас - читать онлайн книгу. Автор: Антон Саввин cтр.№ 41

В естественных науках, описывающих физические потоки, существует один красивый прием, позволяющий существенно упростить модель. Еще раз повторюсь, что упрощение касается не физических явлений, а модели нашего понимания. Суть этого приема – переход от нестационарной системы координат к стационарной. Надо перестать бегать в динамике за текущим состоянием системы и посмотреть на нее как на систему, в которой все элементы неподвижны, а между ними происходят потоки. В случае бизнес-системы – это потоки ресурсов и информации. Предлагаю выполнить такой же прием для двойного цикла PDCA в бизнесе. Как легко заметить, для синхронизации управленческих действий, достаточно искусственно сдвинуть фазы циклов так, чтобы точка принятия решения (Act) обоих циклов оказалась совмещенной в центре координат – в центре принятия решений.

Рис. Синхронизация двух циклов PDCA в сервисных осях координат.

Удивительным образом, система координат совпала с Сервисным компасом. По сути, это еще одно доказательство удачно найденной модели.

Теперь легко увидеть еще одну особенность. В обоих циклах фаза Check оказалась слева, а фаза Plan – справа. Здесь просто напрашивается объединение верхней и нижней фазы Check – в единую корреляционную аналитическую машину, а областей Plan – в единую машину планирования и развертывания с единой «дорожной картой».

Рис. Единая корреляционная машина и единая дорожная карта в Сервисных осях

В этих единых процессах уже одновременно и симметрично учитываются события, происходящие на обоих полюсах – во фронт-офисе клиентов и в инфраструктуре. Наличие такой симметричной области – именно то, что крайне важно, и чего так не достает современному высокотехнологическому бизнесу, ориентированному на On-Line предоставление сервисов.

Такая конструкция выглядит немного необычно, но она хорошо отражает ситуацию в реальном бизнесе, где существует большой разрыв между тем, как маркетинг, продажи и колцентры взаимодействуют с клиентами, и тем, как живет технический мир и мир информационных технологий.

Эскалация между разными уровнями принятия решения в направлении к центру – вот главный элемент, на котором, похоже, должен строиться бизнес в левой половине модели, отвечающей за поддержку сервисов. Здесь важно не столько описывать входы и выходы и передачу информации из процесса в процесс, сколько улавливать связи, на основе которых работает корреляционная машина на разных ее уровнях эскалации событий – от мониторинга событий, через уровень инцидентов к уровню проблем. Также важно понимать связи, на основе которых работает общий процесс единого планирования справа, от уровня дорожных карт больших проектов до уровня исполнения мелких работ.

В такой эскалационной иерархии событий и планов знакомые по разным методологиям процессы прорастут в двух частях: слева – как часть мониторинга и аналитики («а что же происходит?»), и справа – как часть действий, направленных как на поддержание, так и на совершенствование качества («что же надо делать?»). С позиций русского менталитета, это те самые два риторических вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?” Кстати, человеку, исполняющему наряд на работы желательно, но не обязательно знать, в каком процессе он исполняет свою задачу. Главное делать это вовремя и качественно. Цель и результат, в конечном счете выше, чем правильность регламента.

Вот мы собственно и получили модель двумерную 2D модель процессов внутри системы, находящуюся на один шаг ближе к реальным процессам, чем простой 1D цикл PDCA

Безусловно можно снова начать смотреть на систему как на черный ящик, нарезая ее на элементы. Однако, мы сфокусировались на взгляде изнутри своей системы наружу, чтобы видеть ее как часть более общей системы. Первичным и главным системным вопросом теперь становится не «Из чего состоит система?», а «Что вы в данный момент считаете границей своей системы?». Например, где провести эти границы для человека в социуме: система, это я сам, семья, команда проекта, дирекция или компания, в которой я работаю? От границ системы зависят ответы на вопросы: кого мы можем считать своими клиентами, что мы можем считать их ценностями, и какими ресурсами мы обладаем?

Вообще говоря, клиентом системы может выступать любой субъект, на которого фокусируется сервис (клиент, поставщик, внутренний сотрудник компании). При изменении роли, меняется только внутреннее наполнение сервисов, но не принцип построения отношений. Однако, наша модель четко говорит о клиенте, расположенyном за границами системы. В эпоху цифровых сервисов, услуга всегда нацелена на внешнего по отношению к компании клиента, на настоящий бизнес-процесс, приносящий добавленную стоимость, а внутренний сотрудник является лишь частным случаем клиента ИТ, работающий по общим правилам.

Есть одно очень интересное свойство такой модели. Где бы вы ни очертили границу системы, граница не повлияет на наличие точки центра управления, на расположение осей и принцип работы двойного цикла PDCA. Это – своего рода компас системы, компас бизнеса.

Как оказалось, природа устроена по принципу голографичности. Часть целого устроена так же, как и все целое. Часть системы устроена также, как и вся система. У человека это проявляется через схожие фрагменты строения частей тела и взаимосвязь точек акупунктуры. В бизнесе через одинаковость принципов, объективно работающих в любой команде, будь то отдел, проектная команда, процесс или компания в целом.

Так что, всегда есть центр принятия решений внутри системы, есть оси, ориентированные на смысл деятельности системы и есть мысленно проведенные границы системы, которые можно защищать или открывать. Есть и понимание направления, в котором направлены процессы. Осталось немного разобраться как же процессы устроены внутри.

~~~

Не горы, не овраги и не лес,

не океан без дна и берегов,

а поле, поле, поле, поле чудес!

(Из к-ф Приключения Буратино)

~~~

В самой природе заложено единство дискретного и непрерывного, единство пустоты и наполненности, единство вещества и поля. «В чем же полезность ваших исследований?» – спросил как-то посетитель, зашедший в лабораторию первооткрывателя полей Майкла Фарадея. «А в чем полезность ребенка? – ответил ученый, – Он вырастает и становится взрослым».

В моделировании бизнес-процессов мы приучены мыслить четко ограниченными дискретными сущностями – модулями и этапами, которые обмениваются друг с другом информацией и ресурсами. Подобно тому, как песчинки толкаются друг с другом, просыпаясь через узкое горлышко песочных часов, процессы передают события на вход другим процессам, а шаги процессов – шагам параллельных процессов. Но вот только заполняет ли этот набор кубиков сплошным образом все то, что происходит внутри компании? Похоже, что нет.