Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 63

С разрешения своего сына я хочу поделиться одной историей. Когда Стивену исполнилось 16 лет, он получил водительские права. Мы с Джери сели с ним рядом и сказали ему: «Если ты хочешь водить автомобиль, есть определенные правила и обязанности, которые необходимо обсудить». Мы подписали контракт на одной странице, где было по возможности предусмотрено все, например: «водить безопасно», «пристегиваться», «соблюдать правила дорожного движения». Кроме того, мы сказали, что если он хочет пользоваться правом водить машину, то должен выполнять домашние обязанности и получать хорошие оценки в школе.

Не прошло и месяца с момента, когда Стивен начал водить машину, как его футбольная команда выбыла в розыгрыше плей-офф. Все были обескуражены. Стивен с друзьями возвращались в машине. Около полуночи мне позвонили из полиции. Стивена задержали за превышение скорости — он ехал действительно слишком быстро. Они не пили и не было никаких других нарушений, но превышения скорости оказалось достаточно для звонка из полиции. Я сказал офицеру, что приеду и заберу сына. Джери поехала со мной, чтобы пригнать вторую машину домой.

Мы с Джери ясно представляли, чего ожидает Стивен, которому было сказано: нарушение правил лишает его права водить машину. Пришла пора держать ответ. И, как, наверное понимает всякий родитель, имевший когда-либо ребенка-подростка, это было нелегко. Мы понимали, что наша жизнь стала намного легче после того, как сын стал обладателем личного транспорта и иногда даже смог выполнять наши поручения и помогать другим членам семьи. Придерживаясь наших соглашений, мы неизбежно теряли все это. Кроме того мне было жалко его. Ему было всего 16. Штраф был огромный. Как он мог заплатить его? Как это должно было повлиять на его репутацию и отношения с друзьями? И как это могло сказаться на наших отношениях с ним?

Я понимал, что на самом деле выбора у нас нет. Стивен должен был принять ответственность за свой поступок. И мы должны были добиваться от него этой ответственности. В противном случае как он сможет доверять нам? И как другие дети смогут доверять нам? Было ясно, что эта проблема затрагивает не только Стивена, но и всю культуру нашей семьи.

В конце концов Стивен заплатил штраф. Это обошлось ему в $555 и стоило всех его сбережений, оставшихся от летних заработков. Хотя правоохранительные органы не отобрали у него права, мы сами сделали это — не навсегда, но на несколько месяцев, предусмотренных нашим соглашением. Это было очень и очень тяжело для него. Но он вынес из этого урок и с тех пор стал образцовым водителем. Он завоевал репутацию безопасного водителя среди своих друзей. Так что, если ребята возвращались откуда-то, то в ответ на наставления родителей, они успокаивали их: «Не волнуйтесь, мы едем с Кови!» Это значило, что скорость будет в пределах дозволенной, ремни будут пристегнуты, и все правила соблюдены.

Прекрасный пример того, как следует добиваться ответственности от людей на работе — Урсула Бернс, президент подразделения Xerox Business Group Operations. Бернс была незаменимой частью команды Энн Малкахи и усовершенствований, проходящих — в компании Xerox. На совещания по оценке результативности она вызывала людей, которые не достигли поставленных целей. Как рассказывала Малкахи о Бернс в Fortune: «Она говорила: „Джим, ты провалил свою задачу; расскажи нам, что произошло“». Бернc не была грубой, но была неумолимой. В этом же журнале эффект стиля Бернс описывала Бетси Моррис: «Очень скоро люди понимали: если они добьются цели, то будут спокойно сидеть и смотреть, как выкручиваются другие».

Нe всегда легко добиваться ответственности от других людей. Иногда это очень тяжело. Но выигрыш в отношении доверия — огромный. Есть определенная и прямая связь этого поведения со скоростью и затратами.

На колоколообразной кривой, относящейся к этому поведению, высшая точка в явной форме отражает силу 4 Основ Доверия. На левой стороне кривой — недобор, неполное «владение проблемой». Это происходит либо из-за непринятия полной ответственности и непоследовательности в ее реализации… либо из-за того, что не удалось создать систему ответственности в организации или семье. Для движения к «активной точке» часто требуется укрепление характера (Цельность и Намерения), особенно для принятия ответственности на себя. Также всегда требуется повышение Компетентности — развитие способности последовательно определять личные ожидания и реализовывать их, а также создавать культуру ответственности, как в семье, так и на работе.

На правой стороне — перебор, чрезмерное «владение проблемой». Так ведет себя, например, человек, который берет на себя вину за развал брака, включая отвратительные поступки жены/мужа. Или ребенок, который считает себя ответственным за плохие отношения родителей или развод. Или родители, которые делают все, что в их силах, для воспитания ребенка, а потом чувствуют себя виновными, когда их ребенок делает неправильный выбор. Или менеджеры, которые используют ответственность, руководствуясь неверными намерениями, — чтобы наказать или доказать справедливость своего плохого мнения о человеке, вместо того, чтобы помочь добиться результата и улучшить работу. Или предприниматели, которые берут на себя ответственность за вещи, не подвластные их контролю, такие как колебания курсов валют или процентные ставки. Для движения к «активной точке» требуются характер, компетентность и здравый смысл, опирающийся на 4 Основы Доверия.

Развивая умение Практиковать ответственность, вы можете использовать следующие рекомендации.

• Прислушивайтесь к своим словам и мыслям. Если в ситуации, когда что-то идет не так, вы замечаете, что обвиняете и упрекаете других, остановитесь. Сделайте шаг назад и задайте себе вопрос: «Как мне закрыть окно и сфокусироваться на зеркале?» Подумайте, чем отличаются с точки зрения создания доверия два подхода: обвинение других и принятие ответственности на себя.

• На работе практикуйте ответственность, добиваясь от своих подчиненных ответственности за их действия. Всегда с самого начала ясно определяйте ожидания, чтобы все знали, за выполнение чего и к какому сроку они отвечают. Когда люди отвечают перед вами, позвольте им сначала самим оценить себя относительно результата, о котором вы договаривались (многие люди будут более строги по отношению к себе, чем вы). Затем обеспечьте наступление оговоренных (или естественных) последствий выполнения (или невыполнения) работы. Помните: люди, на которых вы больше всего полагаетесь в компании, — хорошие работники — любят принимать на себя ответственность и хотят, чтобы этого добивались от других.

• Ищите способы создать атмосферу ответственности у себя дома. Организуйте доверительные обсуждения со своим партнером вопросов, которые вы договорились решать вместе, например, финансовых. Достигайте соглашений с детьми относительно их домашних обязанностей и предусматривайте последствия — как естественные, так и логические, как хорошие, так и плохие. Будьте последовательны в реализации этих соглашений. Будьте для членов семьи человеком, которому они могут доверять, и создайте соответствующую культуру.

Принимайте ответственность на себя. Добивайтесь ответственности от других. Отвечайте за результаты. Имейте ясное представление о том, как вы будете информировать о своей работе, и о том, как вы будете получать информацию о работе других людей. Не избегайте ответственности. Не обвиняйте других, когда дела идут плохо.