Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 64

Рассматривая Поведение № 11 — Слушать сначала — мы переходим к последним трем видам поведения, которые требуют равномерного сочетания и характера, и компетентности.

Слушать сначала значит не просто слушать по-настоящему (искренне стремиться понять мысли, чувства, опыт, позицию другого человека), но делать это сначала (до того, как вы попробуете поставить диагноз, повлиять или что-то порекомендовать).

О том, как важно Слушать сначала, я впервые узнал много лет назад, когда был старшеклассником. Я решил присоединиться к дискуссионной команде и взволнованно готовился к своей первой дискуссии. Делая свою первую презентацию, я заметил, что в определенные моменты судья поднимал руку и совершал быстрые круговые движения кистью. Я подумал, что таким способом он пытается показать мне, что нужно подробнее развить мысль, которую я только что высказал, и поэтому я возвращался к этому вопросу под несколько иным углом зрения. Этот жест повторялся несколько раз, поэтому я снова и снова возвращался к освещению уже высказанных мыслей другим способом. Я помню, что уже начал думать, что недостаточно доходчиво объясняю.

Однако когда дискуссия закончилась, я обнаружил, что на самом деле судья пытался донести до меня совершенное не то, что я думал. В действительности он показывал: «Хорошо. Я понял мысль. Двигайся дальше!» Как же мне было стыдно за свое непонимание, из-за которого наша команда проиграла!

Много лет спустя я оказался в подобной же ситуации, дели я презентацию для группы из большой корпорации. Я фасилитировал дискуссию о культуре компании, вскрывая разные болевые точки. Люди были по-настоящему вовлечены и активно участвовали в процессе. Но вдруг все затихли, и, казалось, больше никто не хочет говорить на болезненные темы. В комнату незаметно для меня вошел заводской менеджер (которому никто не доверял) и присоединился к группе. Почувствовав мое смущение, один из членов группы, сидящий позади того человека, выразительно указал на него, пытаясь дать понять: «Он здесь! Это из-за него мы замолчали». Но я интерпретировал его жест иначе — как предложение обратиться к нему и узнать его мнение. Поэтому — к смятению моих коллег и всех участников — я именно это и сделал. (Должен сказать, что опыт этого выступления был не из числа самых приятных!)

Уверен, вы поняли мою мысль. Жизненно важно слушать, чтобы сначала понять. Иначе вы будете совершать действия, исходя из совершенно ошибочных предпосылок, — совершать действия, за которые будет стыдно и которые окажутся контрпродуктивными.

Принципы, на которые опирается поведение «Слушать сначала», включают понимание, уважение и взаимную выгоду. Противоположное поведение: сначала говорить, а слушать — потом, или вовсе не слушать. Это фокусирование на донесении наших идей, не принимая во внимание, что другие могут иметь информацию, идеи, или взгляды, способные повлиять на то, что вы собираетесь сказать. Это игнорирование потребности других людей в том, чтобы быть понятыми, — причем часто до того, как они будут готовы слушать кого-то еще. Это эгоцентричное поведение, и оно не строит доверия.

Имитация — притворное слушание. Это использование времени «слушания» для обдумывания своего ответа и простое ожидание своей очереди говорить. Или это слушание без понимания. В любом случае на вас не влияет то, что говорят другие, и обычно те, кого вы «слушаете», не чувствуют себя понятыми, даже когда вы уделили им время.

Я заметил, что когда я даю интервью, или когда люди обращаются ко мне с вопросами после программы или презентации, именно поведение «Слушать сначала» я рекомендую чаще всего. Это исходный пункт практически в каждой ситуации. Слишком часто проблемы людей, как на работе, так и дома, возникают из-за того, что они не Слушают сначала.

Некоторые люди говорят, что Слушать сначала неэффективно, что это отнимает слишком много времени. Я категорически не согласен. Я твердо убежден, что это поведение является чрезвычайно прагматичным и оказывает беспрецедентное положительное воздействие на создание доверия, на скорость и на затраты.

В статье, опубликованной в Harvard Business Review, признанный авторитет в менеджменте Питер Друкер приводит восемь практик эффективных руководителей. В итоге он заключает:

Почему он возводит это в правило? Потому что когда вы Слушаете сначала, вы получаете озарение и понимание, которых в противном случае у вас не будет. Вы принимаете лучшие решения. Вы демонстрируете уважение. Вы даете людям необходимый им «психологический воздух». И это оказывает поразительное влияние на доверие.

Умные организации признают важность поведения «Слушать сначала», особенно в отношении потребителей и других внешних заинтересованных лиц. Если компании не проводят маркетинговых исследований, чтобы определить потребности и предпочтения потребителей, до того, как производить продукты, то они не делают деньги. Иногда им приходится инвестировать огромные финансы и время на доработку и перезапуск продукта на рынок. Иногда дело заканчивается их уходом из бизнеса.

Умные лидеры признают важность поведения «Слушать сначала», особенно применительно к сотрудникам и внутренним клиентам. Если они этого не делают, они изолируют себя и свои компании от информации, от обратной связи, от инноваций, от сотрудничества и партнерства, присущих культуре высокого доверия и жизненно важных для успеха в сегодняшней глобальной экономике.

Когда Майк Гарретт стал президентом Georgia Power, я спросил его, каковы его планы в связи с новой ролью. Он ответил: «Первые пару месяцев я собираюсь просто слушать людей. Я собираюсь посмотреть, что происходит. Если бы я начал предлагать видение и строить планы, не выслушав людей, у меня бы не было ни эффективности, ни доверия, необходимых для того, чтобы сделать то, что я хочу сделать. Я всегда сначала слушаю».