Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 61

Этот человек упустил идею «отказа от взаимодействия». Но вы не должны этого упускать, поскольку в противном случае вы станете заложниками переговоров, в конечном счете ведущих к обоюдному проигрышу. Как только этот человек понял сказанное мной и ожидания были прояснены, он сразу изменил свою точку зрения.

С годами я усвоил несколько важных моментов относительно Прояснения ожиданий.

Во-первых, я научился все приводить к определенному оцениваемому виду: каким будет результат? Кто отвечает? К какому сроку? Каковы затраты? Как будем измерять? Как мы узнаем, что достигли цели? Кто, когда и перед кем отчитывается — о прогрессе и финальном результате? Как я говорил в главе о 4 Основах Доверия, гораздо эффективнее фокусироваться на результатах, чем на действиях, хотя, имея дело с детьми, конкретным действиям нужно уделять чуть большее внимание. Однако даже когда мне было семь лет, мой отец сказал, что моя обязанность добиться, чтобы газон был «зеленым и чистым» любым способом, который мне нравится. Он объяснил, что и могу поливать его из шланга или из ведра, могу даже поплевать, если захочу. Так он стимулировал мою изобретательность и предоставил мне свободу действий в достижении результата. Но одновременно с этим он рассказал мне о разбрызгивателях и показал, как ими пользоваться.

Во-вторых, я усвоил, что в большинстве ситуаций разумно смотреть на три показателя — качество, скорость и затраты — и понял, что ориентироваться нужно на любые два из них, но не на все три. Например, если вы хотите добиться высокого качества, то быстро это можно сделать с бóльшими затратами. Если вы хотите сделать что-то быстро при низких затратах, вероятно, придется поступиться качеством. Почти всегда мы стоим перед выбором: чтобы добиться двух показателей, мы должны отказаться от третьего. Эта истина оказалась очень полезной для меня с точки зрения Прояснения ожиданий и понимания того, чем можно поступиться. Тем не менее есть одна переменная способная изменить это компромиссное уравнение, это — высокое доверие. Когда имеешь дело с устойчивой атмосферой высокого доверия, достижение высокого качества, высокой скорости и низких затрат становится реалистичной возможностью.

И, в-третьих, я понял, что хотя иногда Прояснять ожидания бывает трудно и не хочется — например, трудно назвать реальную дату поставки вместо той, которую от вас хотят услышать, — гораздо лучше с самого начала сказать это прямо, чем разочаровать людей потом.

Для достижения «активной точки» в Прояснении ожиданий требуется Цельность (честность и мужество в определении ожиданий и донесении их до других людей). Требуется Намерение создавать ожидания, предполагающие «выигрыш» для всех участвующих сторон. Требуются Способности, в том числе способность описывать элементы соглашения, способность определять и поддерживать отчетность и способность исполнять с превосходным качеством. Кроме того, требуется способность определить желаемые Результаты так, чтобы все их понимали.

Если вы находитесь на левой стороне кривой, то вы недостаточно ясно выражаете свои ожидания. Если на правой, то, возможно, вы слишком много внимания уделяете деталям, слишком ориентированы на действия, слишком сосредоточены на оперативном вмешательстве в процесс, или слишком недоверчивы. Для многих людей, например, брачный контракт находится на правой стороне. Хотя он и проясняет ожидания, но может подорвать доверие.

Обратитесь к 4 Основам Доверия и подумайте, в чем вы видите необходимость усовершенствоваться. Кроме того, возможно вам пригодятся следующие рекомендации. Когда вы общаетесь с кем-то, не забывайте, что ясность — это власть. Один из способов проверить, насколько ясной была коммуникация, заключается в задавании себе нескольких простых вопросов:

Что вы вынесли из нашего разговора? Какими вы видите ваши следующие шаги в результате нашего взаимодействия? Какими вы видите мои шаги? Чувствуете ли вы, что у других есть ясность относительно ожиданий? Что мы можем сделать для внесения большей ясности?

• В следующий раз, приступая к новому проекту, заранее — «на берегу» — составьте ясное соглашение по этому проекту. Если вы отвечаете за проект, соберите всех и побудите их высказывать любые идеи и опасения. Работайте над достижением ясного реалистичного соглашения, которое отражает интересы всех заинтересованных сторон. Если же вы не отвечаете за проект, то либо предложите эту идею лидеру команды, либо сами напишите это соглашение. Скажите лидеру команды: «Это — мое понимание того, чего вы ожидаете от меня, и того, что я могу сделать. Вы видите это иначе?» Это даст вам шанс Прояснить ожидания и закрепить их, так чтобы потом не возникли проблемы.

• Проясняйте ожидания в семье. Запланируйте время для осуществления «инвестиции в супружеские отношения». Независимо друг от друга запишите три вещи, которые вас особенно разочаровывают в вашем браке. Потом рассмотрите каждый пункт по отдельности и ответьте на вопрос: какие мои ожидания, связанные с этим, не реализованы? Поделитесь друг с другом мыслями и идеями, связанными с разочарованиями и ожиданиями. Работайте вместе над достижением ясности.

Раскрывайте и обнаруживайте ожидания. Обсуждайте их. Обосновывайте их. Обсуждайте их заново, если это необходимо и возможно. Не обманывайте ожиданий. Не предполагайте, что ожидания и так ясны и разделяемы.

Правило № 10 — Практиковать ответственность. Причина, по которой Прояснение ожиданий предшествует этому поведению, заключается в том, что вы можете практиковать ответственность гораздо более успешно, если сначала Проясните ожидания. Трудно добиваться от человека ответственности, если у него нет ясности в отношении ожиданий.

Очевидно, что это поведение существенно влияет на доверие. Опрос, проведенный компанией GolinHarris в 2002 г., оценил «личную ответственность» как второй по значимости фактор построения доверия. PricewaterhouseCoopers рассматривает «культуру ответственности» как один из трех главных факторов построения общественного доверия.

Есть два ключевых уровня поведения «Практиковать ответственность». Первый — принимать ответственность на себя, второй — добиваться ответственности от других. Лидеры, создающие доверие, практикуют и то, и другое.

Недавно один из участников программы «Скорость доверия» рассказал историю о другом участнике по имени Мэтт, который занимался закупками для крупного поставщика говядины и Соединенных Штатах. Один из подчиненных Мэтта попал в аварию, управляя автомобилем компании. Авария не была серьезной, но в компании было правило: если автомобиль компании причастен к ДТП, даже если он был на автостоянке, или задел дерево — человек должен подать заявление в полицию. Мэтт не знал об этом требовании. Поэтому, когда его начальник пришел к нему и сказал: «Твой сотрудник не подал заявление в полицию, ты должен написать нa него докладную записку», Мэтт ответил: «Он не знал об этом порядке, так как я сам не знал об этом». Мэтт написал докладную записку на этого работника, а следом написал докладную на самого себя. Обе записки он передал боссу. А когда руководитель попытался отказаться принимать записку, написанную Мэттом на себя, тот сказал: «Это моя ответственность — обеспечить осведомленность работников о правилах компании».