Скорость доверия. То, что меняет все - читать онлайн книгу. Автор: Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови младший cтр.№ 60

Как-то меня спросили, почему мы оформляем деловые соглашения в письменном виде, если доверяем друг другу. Мой ответ был таким: соглашения определяют и проясняют ожидания, а это действительно помогает сохранить и даже укрепить доверие с течением времени. Мне известно несколько сделок, заключенных «простым рукопожатием», которые завершились ничем, так как после рукопожатия не были определены ожидания, связанные со сделкой, или потому что сменились ключевые игроки а вместе с ними, соответственно, и понимание сделки. Я не против устных договоренностей, но сам предпочитаю, чтобы они еще фиксировались письменно и ожидания каждой стороны были ясны.

Однако даже письменные договоренности имеют свои ограничения и сами по себе не способны создавать доверия. На самом деле у меня возникают проблемы с теми юридически верно составленными соглашениями, которые написаны в интересах одной стороны, враждебным языком недоверия, или с теми, которые фактически предназначены служить заменителем для отношений доверия.

И наоборот, доверие может привнести в письменные соглашения жизнь, смысл и понимание и способно улучшить результаты в целом. Например, в первой главе этой книги я ссылался на исследование, организованное Warwick Business School, в ходе которого специалисты проанализировали 1200 контрактов на аутсорсинг за 10-летний период. Отдача от отношений, которые полагались в первую очередь на доверие (в противоположность тем, которые полагаются на жесткие договора о сервисном обслуживании) на 20–40 % превзошла стоимость контракта.

Вот вам и дивиденды доверия!

Маршалл Турбер, протеже Эдвардса Деминга и Бакминстера Фуллера, очень точно заметил: «Ясность — это власть». Пример такого рода власти приводит Джим Коллинз, рассказывая об исполнительном директоре Walgreens Уолгрине ІII Корке. В компании решили, что стать лучшими в мире они могут, занимаясь аптеками, а не ресторанами, хотя в бизнесе общественного питания компания была уже несколько поколений. В книге Коллинза «От хорошего к великому» Дэн Джорндт, исполнительный директор, пришедший после Корка, объяснял:

Помню, как я сам присутствовал на одном совещании, в ходе которого директор хотел убедиться, что каждый участник отдает себе отчет в деликатной природе темы, которую предстояло обсуждать. До этого были случаи нарушения конфиденциальности именно этой группой людей из-за их чересчур неформального поведения, что создало атмосферу низкого доверия.

Чтобы сделать ожидания предельно ясными, этот директор шел вокруг стола и, глядя прямо в глаза, обращался лично к каждому участнику с вопросом: «Понимаете ли вы, что это конфиденциальная информация, и согласны ли вы держать ее в секрете?» Это был драматичный — и эффективный — способ прояснения ожидания.

Как и говорил, так же, как в отношениях, связанных с работой. Прояснение ожиданий оказывает очень большое влияние на семейные отношения. Если вы состоите в браке, подумайте, сколько разочарований и напряженности возникает в результате неясных или различающихся ожиданий по поводу ролей и обязанностей. Возможно, ваш супруг ожидает, что вы будете заниматься финансами, воспитанием детей, или выносом мусора, потому что так было заведено в его доме, когда он рос, а вы ожидаете всего этого от него, поскольку привыкли в своем доме к другому порядку. Вы никогда не выносили этот вопрос на открытое обсуждение и не принимали по этому поводу согласованных решений, поэтому он остается постоянной болевой точкой в ваших отношениях.

Если вы — родитель, подумайте, сколько времени и энергии уходит зря, если вы не уделяете время Прояснению ожиданий в отношении домашних обязанностей и бытовых вопросом. После эпизода с Маккинли я беседовал с одной нашей подругой. Она рассказала, что когда ее дети были маленькими, она прояснила ожидания, повесив на внутренней стороне дверей комнат, которые должны были убираться детьми. список того, что должно быть сделано, чтобы считалось, что комната «убрана». Потом она обучила детей и проверяла их работу в соответствии с написанными критериями, поэтому никаких вопросов не возникало. Она сказала, что это не избавило их от всех проблем, но позволило пройти бóльшую часть пути в направлении сокращения затрат времени и энергии, повышения качества работы и создания атмосферы доверия.

Согласно недавнему исследованию AMA/HRI (Американской ассоциации менеджмента и Института человеческих ресурсов) наиболее частой причиной неэтичного корпоративного поведения являются нереалистичные ожидания. Людям «спускают» ожидания и говорят, что все должно быть сделано к определенному времени и в рамках определенного бюджета. Затем на них оказывают интенсивное давление с целью получения результата к указанному сроку, и сотрудники начинают «срезать углы». Чтобы оправдать ожидания, они начинают совершать неэтичные действия.

Всегда помните, что эффективное прояснение ожиданий — это всегда дорога с двусторонним движением. Люди должны иметь возможность выражать несогласие и участвовать в формировании ожиданий, которые будут обеими сторонами восприниматься как реалистичные.

Однажды, когда я работал в Covey Leadership Center, представители некой компании обратились ко мне с предложением сформировать стратегический альянс вокруг одной идеи. Мы серьезно изучили их предложение, но в конце концов пришли к выводу, что ни для одной из сторон не имеет смысла заниматься этим.

Позднее один из сотрудников той организации, встретившись со мной, сказал с напором: «Я в вас разочаровался. Вы не практикуете того, чему учит ваш отец».

Это застигло меня врасплох. Пытаясь не быть реактивным, я ответил: «Извините, не могли бы вы рассказать об этом подробнее?»

Он сказал: «Ваш отец учит принципу „выиграл/выиграл“. Мы предложили вам сделку в духе „выиграл/выиграл“, но вы отказались!»

Поняв, в чем дело и немного успокоившись, я сказал: «Я полностью согласен с принципом „выиграл/выиграл“. Но проблема в том, что вы предлагаете не „выиграл/выиграл“, а „выиграл/проиграл“. Это предложение в духе „выиграл/проиграл“. Для нас в этой сделке нет выигрыша, а сделав ее выигрышной для себя, мы превратим ее в проигрышную для вас. Это не то, чему учит мой отец. Он учит тому, чтобы достигать ситуации „выиграл/выиграл“, или „отказаться от взаимодействия“. Именно так мы и действуем».