Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - читать онлайн книгу. Автор: Роберт И. Саттон cтр.№ 42

Страница

Данная методика представляет интерес еще и тем, что помогает преодолеть глубоко укорененную привычку отвергать незнакомое. Стоит человеку обратить внимание на объект или явление, и он уже не может удержаться, чтобы не оценивать это, причем процесс оценки происходит непрерывно, и у человека формируется определенная эмоциональная реакция на замеченное, положительное или отрицательное. Такого рода быстрые оценки порой сбивают с творческого настроя, поскольку большинство из нас на все новое реагируют негативно. Как говорилось в главе 1, многочисленные исследования показывают, что люди демонстрируют устойчиво отрицательную реакцию на «незнакомые раздражители», хотя обычно не отдают себе в том отчета ^[241]. Большинство экспертов по творческому мышлению призывают людей воздерживаться от каких бы то ни было оценочных суждений на стадии генерирования идей, ни в коем случае не «топить» идеи новые. Но, как выясняется, человеческое существо в принципе не способно к этому. Зато моя экстравагантная идея № 8 срабатывает отчасти потому, что принуждает выдвигать и фиксировать идеи странные. Будучи сформулированы (и записаны на бумаге), эти идеи обретают жизнь и позже могут быть использованы кем-то, кому они не покажутся слишком несуразными или отталкивающими.

Имеется еще два связанных с вышеупомянутым способа вытащить на свет и критически оценить взгляды и убеждения, которые укоренились у группы. Первый способ состоит в том, чтобы поручить одному или нескольким членам группы роль адвоката дьявола: пускай выискивают и разоблачают изъяны в исходных предположениях, убеждениях, делах и решениях группы. Второй способ называется «диалектическое дознание». По сравнению с первым способом данный делает шаг вперед (в том направлении, какое я здесь рекомендую). В ходе диалектического дознания участники группы, получившие индульгенцию на любую критику, не только выискивают уязвимые места в исходных посылках и взглядах группы, но еще и разрабатывают исходные посылки (правдоподобные), которые диаметрально противоположны тем, что исповедует группа. Затем на базе новых исходных посылок эти «благословленные» критики выстраивают иные рекомендации для группы, часто противоположные по смыслу исходным ^[242].

Группы, использующие эти методы, принимают более качественные решения, в том числе творческие, скажем, связанные с построением корпоративной стратегии. В частности, привлечение адвоката дьявола и диалектическое дознание помогают избежать эффекта группового мышления – синдрома, на который обратил внимание Ирвинг Джанис. Суть синдрома в том, что взаимное влияние участников группы способствует формированию единого мнения и побуждает группу отметать информацию, которая могла бы потребовать изменить исходный посыл» ^[243]. Кроме того, Джанис утверждает, что подобные методики наиболее действенны, когда роль Фомы неверующего поручается как минимум двоим участникам группы по очереди. В противном случае (если кто-то постоянно выступает в этой роли) постоянный скепсис, который они вынуждены проявлять в рамках своей роли, будет восприниматься как их особенность – в глазах остальных участников группы они предстанут людьми тяжелыми, способным видеть во всем одни только темные стороны. В итоге эти белые вороны – хотя они всего лишь выполняют порученную им роль – разделят судьбу, какая в большинстве обществ уготована отщепенцам: их будут сторониться и игнорировать.

Вот еще одна связанная с предыдущими методика: выявлять исходные посылки, практики, бизнес-модели или продукты, которые считаются абсурдными, но только не у себя в компании, а в вашей отрасли. Ее применение менее болезненно для сотрудников, поскольку их собственное кредо в этом случае не подвергается прямым нападкам, зато компания пользуется всеми выгодами vu ja de, этой ценной способностью видеть то же, что все, но при этом мыслить иначе. Например, авиакомпания Southwest Airlines своим успехом отчасти обязана тому открытию, что прочие авиаперевозчики ошиблись с определением конкурентов. На самом деле, как поняли в Southwest, на многих рынках их главным конкурентом выступают наземные транспортные перевозки, а вовсе не другие авиакомпании ^[244].

Самым большим преимуществом использования этой методики, по всей вероятности, является то, что она практически исключает конкуренцию. Как следует из высказывания Билла Гросса в начале данной главы, если вы выдвигаете идею, противоречащую общепринятым представлениям в вашей отрасли, и если это идея стоящая, вы сумеете далеко опередить конкурентов, поскольку они сочтут форменным самоубийством копировать вас. В компьютерной индустрии хорошим примером служит Palm Pilot. Знаете, почему наладонные компьютеры Palm прочно занимают место в числе бестселлеров всех времен среди электронных устройств? Отчасти потому, что, когда они впервые появились на рынке, считалось, что данная категория продуктов в принципе обречена на провал. И все указывало на это – разве знаменитейшие корпорации, вроде Apple и Microsoft, и талантливейшие инженеры всего мира не потерпели крах в попытках создать успешный карманный компьютер? Неудивительно, что когда гендиректор Palm Джефф Хокинс и президент Донна Дубински занялись поисками финансирования, все венчурные капиталисты, к которым они обратились, отказали им из опасения потерять на этой идее еще больше денег, чем на предыдущих. Говорят, венчурные капиталисты в один голос твердили: «Пожалуйста, не надо больше никаких наладонников. Мы и так уже просадили кучу денег наших инвесторов на эту провальную затею». Однако всеобщий скепсис и отсутствие конкуренции в конечном счете обернулись гигантским преимуществом: главные конкуренты не поверили в реальность успеха Palm Pilot, а когда, наконец, спохватились, Palm Pilot и его операционная система уже утвердились в качестве отраслевого стандарта.

Подобным преимуществом пользовался и астроном Джеффри Марси, когда проверял свою гипотезу о возможности существования внесолнечных планет – расположенных на орбитах других звезд ^[245]. В среде астрономов к этой идее отнеслись как к шутке и подняли его на смех. Между тем Марси основывал свои надежды отыскать планеты, вращающиеся по орбитам звезд вне Солнечной системы, на двух исходных постулатах, которые, по мнению большинства астрономов, не выдерживали никакой критики. Первый постулат состоял в том, что возможно обнаружить мельчайшие «виляния» отдаленных звезд в стороны от средней траектории перемещения, вызванные гравитационным воздействием крупных планет, располагающихся на их орбитах. Второе допущение состояло в том, что крупные планеты, с массой по меньшей мере впятеро больше Юпитера, в принципе существуют. Этот постулат был важен потому, что даже при большой мощности телескопов, использовавшихся Марси, экзопланеты должны были быть достаточно крупными, чтобы можно было зафиксировать вызванные ими незначительные «виляния». Эти постулаты – и сама идея, что планеты других солнц могут быть обнаружены с Земли – представлялись астрономическому сообществу (в особенности американскому) до такой степени абсурдными, что это исключало для Марси всякую возможность признать сам факт поиска экзопланет. Когда ему потребовался самый что ни на есть скромный научно-исследовательский грант в размере всего-то $20 000–30 000, чтобы материально поддержать своего ассистента-магистранта, Марси указал в заявке на грант, что средства требуются для обнаружения «коричневых карликов, субзвездных объектов недостаточно крупных, чтобы стать полноценными звездами, но слишком крупных чтобы стать планетами» ^[246].

Страница