Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - читать онлайн книгу. Автор: Роберт И. Саттон cтр.№ 41

Страница

Тем же путем иду и я, когда читаю курс менеджмента. Я вызываю добровольцев выйти к доске и перед всем классом продемонстрировать наихудший, какой только они могут вообразить, стиль поведения во время воображаемых собеседований, переговоров или мозгового штурма. Помню, как один слушатель курса повышения управленческой квалификации, изображая себя участником мозгового штурма, встречал каждую идею репликами вроде: «Ох, это слишком дорого», «Этот номер не пройдет», «Как же, пробовали уже, полная катастрофа». После мы анализировали, что было неправильно, а что правильно. Такие упражнения могут показаться искусственными, но они открывают глаза на многое, потому что участники имитируют плохие способы вести дела, принятые у них в компаниях. В ходе только что описанной мною методики деструктивного мозгового штурма изображавший его менеджер сказал классу: «Вовсе я ничего не придумал. Именно так мой босс и ведет себя, когда устраивает цирк, который именуется у него сеансом мозгового штурма». Упражнения полезны еще и тем, что в этих импровизированных сценках участники узнают своих коллег (и самих себя), а это заставляет их глубже задуматься о том, что надлежит (и что не надлежит) делать компании.

Многим компаниям не удается стать новаторами, и причина тут не в том, что их руководители не знают, как стимулировать инновации, а в том, что практическая деятельность компании противоречит ее знаниям. Часто менеджеры, рабочие группы и целые корпорации действуют вразрез с собственными понятиями о том, какие трудовые практики или бизнес-модели им следует применять ^[233]. Если вы примените данную экстравагантную идею, вам станет виднее, что вы делаете правильно, а что (сами того не осознавая) делаете неправильно и что в дальнейшем следует делать иначе, чем сейчас.

Второе основание применять данную методику противоположно первому: не столько сформулировать все то, что компания знает и делает, сколько поставить под сомнение правильность всего этого. Для начала вы определяете все самое абсурдное, самое глупое или самое бессмысленное, что только могла бы сделать ваша компания. Далее вам следует сделать вид, будто все это – самые эффективные приемы, затем придумать обоснование, почему то, во что вы верите, может оказаться неверным. Словом, это почти то же, что сделал Джастин Китч в Microsoft во время мозгового штурма, посвященного Барни.

Возможно, именно это сделал кто-то другой где-то в недрах Microsoft. Было так или не было, а результат налицо: игрушка ActiMates Barney стала правильным ходом. Игрушка имела умеренный коммерческий успех, она была продана в количестве нескольких сотен тысяч штук. Сама Microsoft заявила, что продажи на 20 % превысили прогноз. Игрушку расхваливали многие публикации в потребительских изданиях; экспертная группа из детей назвала ActiMate игрушкой года по версии диснеевского журнала Family Fun Magazine, издание Consumer Reports объявило игрушку «хитом» 1997 г., а журнал для родителей Parents Magazine – главной игрушкой 1997 г. ^[234] Барни восхищались даже ученые из знаменитой лаборатории Media Lab при Массачусетском технологическом институте (которая занимается изучением мультимедийных технологий). Так, профессор Брюс Блумберг заявил: «Мой разум подсказывает, что интерактивный Барни – это и впрямь интересный шаг в новом направлении». Далее он отметил, что Microsoft поступила «абсолютно правильно», взявшись разрабатывать данную технологию, поскольку «сейчас стоит потратить деньги, чтобы задать стандарт». Игрушку Барни сняли с производства, но Microsoft действительно представила на рынок новые говорящие игрушки Arthur и Teletubby ^[235]. В общем, неважно, обязана ли эта креативная идея своим рождением методике Китча, но успех игрушки Барни, отвергнутой Китчем, подсказывает нам, что если эту методику применять целенаправленно, она способна генерировать коммерчески успешные идеи.

Дальнейшие указания на то, что данная методика может быть эффективной, дает статья в журнале Forbes, озаглавленная «Тупой и еще тупее». Статья посвящается «самым идиотским бизнес-идеям 1999 г.» ^[236]. Среди таковых названы музыка для оставшихся в одиночестве домашних питомцев; амулет Netwanga magic bag, использующий колдовство для защиты компьютеров от поломок; сервис под названием Finalthoughts.com, который посылает последнее «прости» от имени умерших людей их любимым; и сервис Revenge Unlimited, который поможет вам поквитаться с недругами посредством посылки им разных штук вроде иссохших роз, тухлой рыбы и расплавившихся шоколадок. Эти «идеи» особенно интересны тем, что некоторые из них, как оказалось, прибыльны. Вот что сообщает журналист Роб Уэрри:

Что может быть глупее, чем идея продавать Pet Rocks – камушка с нарисованной на нем забавной рожицей, который станет вашим домашним питомцем? Наверное, идея не продавать Pet Rocks, поскольку эти «питомцы» продавались с огромным успехом. К камешку прилагается руководство по его воспитанию – где «по пунктам расписано, как завязать любовь и дружбу с вашим любимцем». За несколько месяцев было продано более миллиона Pet Rocks, по цене $3,95 за штуку ^[238].

Психологи указывают две причины для того, чтобы генерировать идеи, якобы бесполезные: это заставляет нас усомниться в правильности существующих догм и выдвигать парадоксальные, противоречащие здравому смыслу идеи. Как я упоминал выше, большинство поступков, совершаемых людьми, относится к разряду «бездумного поведения», т. е. мы действуем не задумываясь, а просто руководствуемся исходными посылками ^[239]. Работы психолога Эллен Лангер показывают, что «индивид бездумно попадается в ловушку категорий, сформированных ранее» ^[240]. Когда люди действуют бездумно, они не в состоянии даже понять, конструктивны или деструктивны их поступки. А вот когда они формулируют свои исходные посылки, а затем переворачивают их с ног на голову, они поневоле начинают осмыслять те представления, которые обычно погребены в коллективном бессознательном компании, и задумываются об изъянах своих бездумных действий.

Страница