Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов - читать онлайн книгу. Автор: Эндрю Романс cтр.№ 49

После выяснения того, к какой категории покупатель относит вас, вам нужно убедить его в том, что со временем он получит выигрыш от более высокого элемента иерархии. Помогите покупателю оправдать более высокую цену и более значительный первоначальный платеж за цель — вашу компанию. Идентификация покупателя, который больше всего выигрывает от поглощения того, что вы предлагаете, также повышает ваше положение в покупательской иерархии.

Когда до момента продажи компании остается 6–18 месяцев, наступает время завязывания контактов с заслуживающей доверие группой по управлению личным состоянием, которая поможет составить план передачи состояния по наследству для оптимизации ваших выгод во времени. Подумать об этом еще до выхода очень полезно.

Дейв Беркус, автор и бизнес-ангел, так характеризует три вида покупателей бизнеса:

Это один из наиболее ценных аспектов моего опыта, поскольку я получил его в процессе успешного выхода из своего компьютерного бизнеса. Большинство скажет вам, что существуют два конечных покупателя бизнеса: финансовые и стратегические покупатели. Финансовый покупатель анализирует ваши показатели, прошлые и прогнозные, до десятого знака после запятой и рассчитывает цену на основе результата после сравнения ваших показателей с показателями других игроков в той же или в аналогичной отрасли. Цель финансовой покупки — получить сделку, которая окупится за счет операционной прибыли или роста со временем, а то и немедленно в результате арбитража — когда известен покупатель, готовый заплатить за вашу компанию больше после реструктуризации или даже без всяких изменений.

Стратегический покупатель понимает, что может предложить ваша компания на рынке и как она повышает стоимость компании-покупателя. Стратегический покупатель смотрит на управленческий талант, интеллектуальную собственность, географический охват, возможности выхода на смежные рынки, ну и все остальное, что может дать поглощение вашей компании. Такой покупатель обычно готов платить больше за получение этого нового рычага, понимает, что стоимость поглощения выше финансовой стоимости вашего предприятия. Большинство инвестиционных банков подскажут вам, как найти стратегического покупателя, зная, что такие продажи оформляются быстрее, нередко менее сфокусированы на мелких недостатках бизнеса и осуществляются по более высоким ценам, чем финансовые продажи.

Есть, однако, и третий вид покупателей, который я обнаружил во время продажи собственной компании, — эмоциональные покупатели. Таким редким покупателям ваша компания просто необходима. Они должны купить вас или кого-нибудь из ваших конкурентов и сделать это немедленно. Покупателем может быть публичная компания, пытающаяся защитить тающую рыночную долю и слишком сильно наказанная Уолл-стрит. В вас могут видеть единственный очевидный путь защиты от негативного влияния сокращения рынка или неспособности противопоставить конкурентам более новую технологию. Вы можете быть самым успешным прямым конкурентом, за которым ревниво и нервно следит департамент продаж покупателя. Так или иначе, независимо от причины эмоционального интереса, покупатель не может равнодушно смотреть на угрозы своему бизнесу. На эмоциональной шкале цена не входит в число критических факторов. К действиям покупателя толкает стремление избавиться от страданий.

Я столкнулся именно с таким явлением и выиграл от повышения стоимости моего бизнеса в сделке с эмоциональным покупателем — публичной компанией. Потенциальный покупатель был производителем аппаратных средств, хорошо знающим о падении маржи и о том, что программное обеспечение, когда-то считавшееся дополнением к аппаратной части, становится центральным компонентом при продаже главным образом потому, что с падением цен аппаратные средства превратились в обычный товар. Мой потенциальный покупатель раньше лицензировал нашу фирму как дистрибьютора, перепродавца его оборудования. Когда мы подгребли под себя 16 % мирового рынка в своей нише, мы стали успешно использовать платформу не только потенциального покупателя, но и платформы всех его конкурентов — от IBM до NCR, HP и других. В этот же период мы стали крупнейшим перепродавцом оборудования потенциального покупателя. На одной из многочисленных встреч с его генеральным директором я «случайно» заметил, что их доля в нашей выручке от перепродажи аппаратных средств не превышает теперь трети, хотя несколько лет назад составляла 100 %. Он быстро осознал, что у его крупнейшего перепродавца лишь треть бизнеса связана с ними и что если его собственная выручка падает, то наша быстро растет. Простой расчет показывал, что если увеличить наш объем продаж его оборудования, то это замедлит или прекратит сокращение его выручки, а превращение в компанию более ориентированную на программные средства высоко оценивается Уолл-стрит.

В результате переговоры прошли довольно быстро и оказались очень благоприятными для нас. Эта было мое первое знакомство с эмоциональным покупателем, и я сразу увидел разницу между «стратегическим» и «эмоциональным». С той поры я всегда настаиваю, чтобы генеральные директора моих последующих компаний регулярно идентифицировали будущих стратегических эмоциональных покупателей.

Ник Брисборн, управляющий партнер Forward Partners, проанализировал факторы, в силу которых Facebook так высоко оценил Instagram:

Покупка Instagram, за который Facebook выложил $1 млрд, вызвала споры о том, почему молодая компания, не имеющая выручки, получила такую высокую оценку. Если верить домыслам и слухам, то Instagram использовал две довольно стандартные тактики максимизации стоимости при выходе. Во-первых, он с помощью организации раунда венчурного финансирования заставил Twitter сделать предложение о покупке, а во-вторых, продемонстрировал это предложение Facebook и таким образом удвоил свою оценку.

Некоторые элементы такого подхода могут быть полезными всем стартапам. Если ваши переговоры по M&A продвигаются не так быстро, как хотелось бы, организация раунда венчурного финансирования заставит потенциального покупателя принять решение. Он знает, что завершение раунда наверняка приведет к повышению оценки, поэтому, если ему действительно нужна компания, пора делать предложение. По данным Venturebeat, Instagram вел переговоры с Twitter, но так и не получил предложения, пока венчурный раунд не подошел к завершению.

Страх и конкуренция — важные движущие факторы M&A. Нередко лидеры рынка начинают интересоваться покупкой стартапов только тогда, когда становится ясно, что их конкуренты вот-вот купят их. Это порождает страх потери доминирующей роли на рынке. Обмен фотографиями является сердцевиной Facebook, и он чувствует себя уязвимым со стороны мобильных приложений. Довольно легко понять, почему возможное сочетание силы Twitter и крутизны Instagram взволновало его.

Понятно, что такие стратегии работают только в тех случаях, когда стартап является очень привлекательным. Instagram был достаточно привлекательным, чтобы заинтересовать Twitter, притянуть к себе венчурных инвесторов и испугать Facebook. Большинству стартапов об этом приходится лишь мечтать. Нужно реалистично подходить к потенциальным оценкам при выходе и понимать, есть ли в компании что-то такое, что может втравить покупателей в войну предложений.