Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов - читать онлайн книгу. Автор: Эндрю Романс cтр.№ 50

Когда я познакомился с Гари Джонсоном, директором по корпоративному развитию в Facebook, было очень трудно удержаться и не спросить его об Instagram. Он ответил так: «Прежде чем говорить о цене и условиях продажи компании, вам нужно обсудить ориентацию, видение, план развития продукта, соответствие культур и прочее. Именно так было в случае Instagram. Мы убедились в том, что нашли наилучший путь обмена фотографиями. Результатом стала успешная интеграция и сохранение команды. Instagram увеличил число пользователей с 27 млн до 100 млн всего за несколько недель. Это поглощение за $1 млрд сегодня выглядит огромным успехом».

Когда Рассу Фрейдину, генеральному директору и соучредителю Dynamic Signal и бывшему генеральному директору и соучредителю Adify, позвонили из Yahoo! и сказали, что они хотят купить компанию, он, как настоящий профессионал, ответил: «Конечно, я рад сообщить вам, что мы тоже хотим… мы бы с удовольствием продали вам компанию, но мы не торопимся, наше внимание сфокусировано на бизнесе, и, кстати, наша стоимость возрастает день ото дня». Ведите себя профессионально и делитесь информацией, но не показывайте особого рвения.

Антуан Паперник, партнер в Sofinnova Partners, делится своим опытом:

Чем больше венчурных инвесторов у компании, тем труднее осуществить выход. При большом числе венчурных инвесторов вы получаете разные мотивации и точки зрения на финансирование, персонал и решение о выходе. Инвестор может быть ограничен в средствах, иметь определенные сроки для вложений, потерять веру в компанию и т. п. Руководству необходимо вести компанию к выходу при поддержке хотя бы части совета директоров. Если руководители не получат вознаграждения, то выход так и не случится. Очередность удовлетворения требований при ликвидации определяет, какая часть цены выхода должна попасть к венчурным инвесторам, прежде чем что-нибудь достанется руководству. В сделках значительного размера на первоочередные выплаты может приходиться $150 млн из $250 млн.

В результате если появляется возможность продать компанию за $250 млн, а не за $1 млрд, то венчурные инвесторы могут даже не узнать о ней. Руководство просто не будет информировать их об этом. И это плохо. Венчурным инвесторам нужно заинтересовать руководство. Это осуществляется с помощью плана поощрения руководства, который называют оговоренным вознаграждением. Мы в Sofinnova позаботились о том, чтобы наши руководители имели оговоренное вознаграждение и знали, что выиграют от продажи. Это не «благотворительность» со стороны венчурных инвесторов. Венчурные инвесторы пожалеют, если не сделают этого. Как-то раз мы были единственными, кто вложился в раунд А, а потом провел компанию через раунды В и С. Мы могли бы продать компанию уже после раунда А и вернуть деньги, но вместо этого сменили генерального директора, рекапитализировали компанию и продолжили сражение. В итоге мы три раза меняли генерального директора, прежде чем добрались до выхода с трехкратными ликвидационными выплатами. Этого кошмара не произошло бы, если бы мы вышли после раунда А и обеспечили выплату вознаграждения генеральному директору-основателю. Больше такой ошибки мы не допускали. В конце концов, руководство должно вести компанию к выходу при поддержке по крайней мере части совета директоров.

Антуан Паперник из Sofinnova совершенно прав. Всегда предусматривайте оговоренное вознаграждение. Не ждите, пока вам придется устанавливать его, чтобы возвратить при продаже хотя бы вложенные средства. Предусматривайте оговоренное вознаграждение в 100 % своих сделок, чтобы получать информацию. Заблокировать продажу вы всегда успеете.

Антуан Паперник так рассказывает о работе с венчурными инвесторами:

Иногда генеральному директору или ведущему венчурному инвестору нужно выкурить инвесторов, которые не относятся серьезно к поддержке и строительству компании. Один из доступных вариантов — привлечение промежуточного финансирования с 20-кратными ликвидационными привилегиями плюс принятие нового опционного плана для руководства. Это плата за участие в игре, и вы очень быстро узнаете, кто хочет остаться. Если инвесторы не вкладывают деньги, то их доля быстро размывается. Вам ни к чему нахлебники, которые, если их не заставлять, не думают о будущем. Только бойцы, способные сражаться, должны участвовать в битве. Если вы потеряли веру, продавайте свою долю по дешевке. Токсичные привилегии защищают от мертвого синдиката.

Антуан Паперник, партнер в Sofinnova Partners, рассказывает о некоторых крупнейших продажах частных компаний по выпуску медицинского оборудования, имеющих венчурное финансирование:

Мы вложили €49 млн в Movetis и три года спустя продали компанию за $428 млн. Для учредителя Дирка Рейна это был выход с трехзначной суммой. Мы вложили €4,5 млн в CoreValve, оттеснив двух конкурирующих американских венчурных инвесторов, а 18 месяцев спустя вошли в раунд стоимостью $33 млн в синдикате с Apex и Maverick. Затем мы продали CoreValve компании Medtronic с выплатой $700 млн сразу и двумя выплатами по $700 млн из будущей прибыли — одна из крупнейших отраслевых сделок в истории. Предприниматель-врач начал это дело совершенно без денег, а через пять лет осуществил выход с трехзначной суммой.

Бенджамин Керн, партнер в McGuireWoods, рассматривает сценарии ранних выходов в случае конфликта интересов инвесторов и основателей:

После скачкообразного или быстрого роста на посевной стадии или раундах А и В компании нередко становятся объектами покупки, иногда еще до получения первой выручки или созревания продуктов или подходов. Сформировавшиеся компании, которые хотят расширить свою команду или технологическую платформу, могут совершать стратегическую покупку стартапов, поскольку их стоимость относительно невелика, а управляющая команда заряжена предпринимательской энергией. Инвесторам «ранние» выходы редко обеспечивают высокую рентабельность инвестиций. Этот тип сделок можно структурировать так, что инвесторы получают минимальную выгоду, а молодой управленческой команде предлагаются условные компенсационные пакеты, которые потенциально со временем способны принести несколько миллионов долларов. Большинство стандартных инвестиционных документов не предусматривают таких выходов или предоставляют инвесторам лишь базовые рычаги давления в переговорах с учредителями или покупателем.

В случае подобных ранних выходов переговоры могут идти параллельно спору инвесторов «наездник против лошади». Рассматривая качество управленческой команды компании как важный фактор при принятии инвестиционного решения, инвесторы-«лошади» при включении компании в портфель считают, что управленческую команду можно изменить в течение нескольких лет. Инвесторы-«наездники», однако, считают управленческую команду главным фактором при выборе объектов инвестирования. Когда на ранней стадии деятельность компании резко активизируется, спрос на заряженные энтузиазмом технологические таланты может привести к конкуренции между инвесторами, а также к своеобразной конкуренции между ранними инвесторами и стратегическими покупателями, которых инвесторы ищут для работы на более поздних стадиях.