Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов - читать онлайн книгу. Автор: Эндрю Романс cтр.№ 46

Это худшее, что может быть — между собой мы называем ее «бизнес-моделью шантажа». Все случилось вскоре после появления Wikipedia и запуска сервиса Wikia в Соединенных Штатах. У одной британской компании, которая так и осталась неизвестной, появилась идея нанять студентов для того, чтобы они ходили по небольшим предприятиям, не имеющим веб-присутствия, и предлагали за небольшое вознаграждение (примерно £100, которое выплачивается студенту) создать wiki-страницы. Это должно было сразу же обеспечить веб-присутствие, прямой контакт с клиентами, обновление меню, услуг, прейскурантов и т. д. Компания намеревалась позвонить каждому предприятию через несколько недель, в частности, после того как предприятия представят свои wiki-страницы постоянным клиентам, и сказать: «Известно ли вам, что wiki-страницу может изменить кто угодно, в том числе и ваш конкурент? Если вы будете платить нам ежемесячно за обслуживание, то мы возьмем на себя контроль изменений и позаботимся о том, чтобы на странице не появлялись нежелательные для вас отзывы». Выглядит как что-то криминальное. Естественно, мы отказались.

История Риккардо Цаккони, генерального директора King.com, является хорошей иллюстрацией этапов жизненного цикла, через которые проходит компания. Первый этап — раскручивание на собственные средства и абсолютная концентрация на выпуске реального продукта и запуске компании. Следующая фаза — закрытие ангельского раунда финансирования и достижение прибыльности. В этом King.com не похожа на множество других компаний, которые так и остаются зависимыми от ангельского и венчурного финансирования. Имея довольно скромное ангельское финансирование, King.com превратилась в значительный игровой бизнес, который занимался продажей игр через все крупные онлайновые порталы и бесчисленные веб-сайты партнеров. У компании появились команды в Стокгольме, Гамбурге, Милане, на Мальте и в Лос-Анджелесе. Риккардо — итальянец, живущий в Лондоне. К январю 2005 г. King.com стала прибыльной быстрорастущей компанией. В сентябре 2005 г. Index Ventures и Apax инвестировали в King.com €34 млн ($45 млн) как путем вложений, так и путем покупки акций у Риккардо и других соучредителей. Основатели взяли половину этой суммы себе, а остальное направили на развитие бизнеса.

К апрелю 2011 г. у компании было 110 сотрудников, сильные инвесторы, менеджмент и портфель игр и интеллектуальной собственности. Они использовали все это, когда повторно запустили бизнес на Facebook. Перед апрелем 2011 г. у King.com было 300 млн проигрываний в месяц. К июню 2012 г. их число выросло до 3 млрд, и компания стала четвертым по величине разработчиком игр в Facebook. К январю 2013 г. число проигрываний достигло 6 млрд, а штат King.com вырос до 400 человек. Настоящая история King.com, возможно, только начинается.

На мой взгляд, история Риккардо дает нам целый ряд уроков, важнейшим из которых является то, что даже после раскручивания и перехода к наращиванию масштаба и быстрому росту, когда все работает, все равно нужно приспосабливаться, изменяться и обновляться, если вы хотите добиться большого успеха. Я встречал немало генеральных директоров, которые рассуждали о планах привлечения крупных ангельских инвестиций от $5 млн до $10 млн, а затем, минуя венчурный раунд, перейти сразу к прямым инвестициям, как это сделал Риккардо. Когда я слышу это, то думаю, что этим генеральным директорам не повезло с венчурными инвесторами, а денег, полученных от ангелов, не хватает. Риккардо действительно удалось создать эффективную модель бизнеса без привлечения венчурного капитала. Он сразу перешел от раскручивания и ангельского финансирования к прямым инвестициям. Превосходная работа!

Следующую историю я получил от Полы Бриллсон, юрисконсульта, основателя и бывшего генерального директора Asia Capacity Exchange (ACE), которая была моим конкурентом в конце 1990-х и в начале 2000-х гг. Мне хотелось включить в книгу как минимум одну историю из периода бума и краха интернет-компаний, поскольку этот период очень интересен и во многом определяет нынешнее поведение венчурных инвесторов. Пола Бриллсон — специалист по сделкам и консультант малых компаний и предпринимателей по широкому кругу вопросов — от договоров до интеллектуальной собственности, она, помимо прочего, активный блогер (www.brillson.com).

В 2000 г. мой стартап Asia Capacity Exchange (инновационная онлайновая биржа для покупки и продажи частотных диапазонов как товара) был оценен Morgan Stanley в $80 млн, и мы получили от него твердое предложение по инвестициям. На фоне всего лишь года работы за плечами и минимального объема продаж на потоке это, по сегодняшним меркам, был настоящий триумф. Однако, как у всех интернет-предпринимателей первого поколения, мы витали в облаках, и, когда нам предложили организовать презентацию для Deutsche Bank при оценке в $140 млн, устоять было невозможно. После презентации мы направили письмо Morgan Stanley с отказом от его предложения и стали ждать письмо о намерениях от Deutsche Bank.

Наш доткомовский пузырь лопнул, когда индекс технологического рынка NASDAQ рухнул с максимума 5132 пунктов 10 марта 2000 г. до 1840 пунктов в марте 2001 г., потеряв 64 % за 12 месяцев. После этого компания начала разваливаться. Помимо того, что Deutsche Bank взял обратно свое устное предложение, в течение нескольких недель наши клиенты (также интернетовские стартапы) один за другим стали прекращать платежи. К сентябрю 2002 г. индекс опустился ниже 1200, а инвесторы потеряли $5 трлн. Буквально на глазах оценка нашей компании упала до $60 млн, а потом и еще ниже. Совершенно неожиданно воздух в облаках стал очень разреженным. Хотя мало кто из отраслевых аналитиков мог бы предсказать крах рынка или банкротство Enron, которая использовала биржу частот для сокрытия убытков и создания ложных прибылей, история с Enron полностью подорвала доверие к нашему рынку торговле частотами. Вывод из этого случая простой — синица в руках стоит намного больше стаи в кустах, и начинающей компании нужно быстро хватать птицу и спускаться на землю.

Apple вполне может быть образцом подхода к инновациям. Позвольте работникам опробовать десять идей, посмотрите, какие из них привлекают постоянную поддержку, выделите одну из них и сфокусируйте компанию на ней. Такой отбор внутри компании становится формулой инноваций. Это похоже на «венчурную воронку», где 3000 инвестиционных возможностей превращаются в предложения и встречу с 300 компаниями, отбор сотни компаний и пять-десять инвестиций в год. Команды стартапов могут подходить к отбору идей аналогично венчурному фонду и находить то, на чем следует сфокусироваться.

Многие цитируют высказывания Стива Джобса, однако стоит заметить, что если просто прислушиваться к клиентам, то вы сможете дать им больше, быстрее и дешевле чего угодно, но только не инноваций. Джош Джеймс, генеральный директор Omniture, купленной Adobe за $1,8 млрд, говорил: «Не слушайте, что хотят ваши клиенты, иначе вас захлестнет волна информации от ваших конкурентов, которые крупнее вас». В этом есть стратегический смысл. «Выслушивание пользователя — это из области искусства. Наука заключается в измерении и в действиях на основе данных», — говорит Дип Нишар, вице-президент по продукции и работе с пользователями LinkedIn.