Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов - читать онлайн книгу. Автор: Эндрю Романс cтр.№ 43

Последствием этого является превращение заседаний совета в представление обновленной информации об операционной деятельности (в противоположность по-настоящему открытому обмену мнениями по наиболее важным стратегическим вопросам, стоящим перед компанией).

Как же избежать попадания в такую ловушку?

Ответственны за это и предприниматели, и венчурные капиталисты. Мы, венчурные капиталисты, должны при заключении сделки озвучивать предпринимателям ясные ожидания и правила работы с советом директоров. Мы должны также позаботиться о том, чтобы важные, но операционно-ориентированные вопросы рассматривались вне рамок заседания совета директоров. Предпринимателям нужно научиться (и это может быть непросто) вежливо отклонять требование венчурного капиталиста о включении в повестку дня заседания нестратегических вопросов. Более того, они должны строго расставить приоритеты в отношении наиболее важных стратегических тем обсуждения и должны рассматривать каждое заседание как шанс поделиться (в формулировке Фреда) «вопросами, которые не дают нам спать по ночам».

И тогда мы все сможем спать спокойно.

Успех в предпринимательстве зависит не только от успешного привлечения финансирования. Бывает, что предприниматели получают слишком много денег, зацикливаются на их расходовании и забывают о необходимости достижения прибыльности. Каждый раз, когда предприниматель привлекает финансирование, он поднимает размер ликвидационного вознаграждения, которое необходимо выплатить инвесторам при выходе, прежде чем основатели и руководители смогут получить деньги. В этой главе приводится ряд примеров очень успешных выходов из компаний после венчурного финансирования. Их элементы можно встраивать в новые предприятия для обеспечения быстрого роста и повышения стоимости компании. Многие из этих элементов лучше всего рассматривать на этапе принятия идеи и вскоре после ее принятия, а не пытаться включить их в уже сложившуюся бизнес-модель.

Предприниматели чаще фокусируются на продукте, а не на его распространении. Стив Джобс, например, был просто замкнут на продукте и его совершенствовании. Марк Цукерберг тоже одержим совершенствованием продукта, веря в то, что все остальное само собой встанет на места. Несмотря на выдающийся успех этих двух представителей бизнеса, мне нравятся сделки с революционными стратегиями дистрибуции. Конечно, это отличный продукт создает компанию, но для успеха нужно еще хорошенько поработать, чтобы найти первых пользователей. В мире телекоммуникаций это называют стоимостью привлечения пользователя/подписчика.

Предложения потрясающего продукта или услуги в отсутствие представлений о том, как привлечь пользователей, зачастую просто пугают меня. Да, они иногда действительно выигрывают как, например Angry Birds, но это кот в мешке, пока реальные пользователи не подпишутся на них. Даже Facebook обязан своим начальным успехом сообществу студентов Гарварда. А где ваш Гарвард?

Возьмем несколько историй потрясающего успеха и посмотрим, каким там было соотношение продукта и дистрибуции.

Компания Skype совершенно не была заметна в забитом предложениями пространстве с супернизкими барьерами для входа. Если вы пойдете на выставку Voice on the Net (VON), где собирается сообщество Voice over IP (VoIP), то обнаружите не менее 200 компаний, предлагающих аналогичные программы класса softphone. Skype запустила компанию, разместив кнопку на Kazaa. Учрежденная двумя основателями Skype, Kazaa была, по существу, аналогом Napster. В момент появления Skype на Kazaa последняя имела 11 млн уникальных посетителей в день. Пользователи Kazaa обменивались музыкой, фильмами, ТВ-программами, программным обеспечением, играми и порнографией с помощью P2P-технологии. Они могли скачать пиратскую копию файла и отправить ее другим со своих компьютеров. У этих пользователей, без сомнения, было высокоскоростное широкополосное подключение, безлимитная подписка, и они не боялись использовать P2P-технологию на своих компьютерах.

Я слышал, что на Kazaa повесили баннер примерно с таким лозунгом: «Раз вы не платите за музыку, то зачем платить за телекоммуникационную связь?» Мне неизвестно, что именно написано на кнопке. Просветите меня, если знаете.

Через шесть дней после появления баннера масса народу скачала Skype и разослала друзьям электронные письма с рекомендацией сделать то же самое и пользоваться бесплатной телефонной связью. Говорят, они сняли этот баннер через шесть или семь дней, поскольку их серверы захлебнулись от наплыва пользователей.

Skype, пожалуй, успешнее всех в истории сыграла на эффекте сетевых связей. У Skype был хороший, но ничем не выделяющийся продукт и уникальный, просто волшебный, канал распространения, который инициировал атомный взрыв численности пользователей. А после этого компания занялась совершенствованием продукта.

Index, один из основных венчурных инвесторов, стоявших за Skype, отметил, что венчурных инвесторов привлекла безсерверная архитектура P2P-технологии. Поэтому значение для них имела не только кнопка на Kazaa. Я не возражаю, но для меня главным является связь запуска Skype с кнопкой на Kazaa. Моя позиция однозначна: революционный продукт — это хорошо, но он должен сочетаться с революционной стратегией дистрибуции.

Имея под рукой все нынешние сообщества и социальные сети, вы вполне сможете, поработав как следует, найти революционную стратегию дистрибуции и свою кнопку на Kazaa. (Кстати, основатели Skype назвали созданный ими венчурный фонд Atomico — «атомный взрыв».)

Не так давно мои друзья из отделения Deutsche Bank в Сан-Франциско организовали встречу с представителями Facebook. Мы провели вместе пять часов сначала в конференц-зале Deutsche Bank на 45-м этаже с видом на залив Сан-Франциско, а потом в баре St. Regis Hotel. Это были те ребята, которые первыми начали работать в команде по рекламе и продажам в Facebook. Позднее к нам присоединился один из разработчиков продукта из Facebook. Я старался понять, что эти ребята могли принести в мой портфель. Какую особую рекомендацию или суперстоимость могли дать эти выходцы из Facebook? Например, в компании, которая недавно устроила для меня онлайн-презентацию команды по продажам, 60 % трафика (интернет-посетителей) приходят из Facebook, 24 % — из Twitter и только 10 % — из Google. Генеральный директор плавает в социальных сетях как рыба в воде и знает, как заставить женщин кликнуть по кнопке Like в Facebook и послать твит, продвигающий бизнес, для получения скидки и попадания в группу на покупку товаров, продаваемых на его сайте. По сути, он нашел способ превращения пользователей в шимпанзе, нажимающую на кнопки в Facebook и рекомендующую нужную продукцию своим друзьям и читателям в Facebook и Twitter. Google вряд ли пригоден для такой стратегии привлечения клиентов, и это объясняет, почему основной вклад приходится на Facebook и Twitter.