Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - читать онлайн книгу. Автор: Лоуренс Лич cтр.№ 18

Условная связь, возникшая при оперантном обусловливании, должна в каком-то виде храниться в человеческом мозге. Поскольку она определяет модель мира (вероятно, рудиментарную; то есть — если сделать это, получишь то), можно считать ее убеждением о принципах, управляющих событиями в мире. Подобные убеждения, верования могут быть как сознательными, так и неосознанными. Исследования показали, что убеждения по-своему воздействуют на приведенную модель. На рис. 2.5 видно, что убеждения определяют, на что мы обращаем внимание, как мы интерпретируем свои ощущения (восприятие), какова наша мотивация (потребности), какие решения мы принимаем о своих действиях, нацеленных на получение вознаграждения и избавление от негативных подкреплений. Данное влияние по большей части человеком не осознается. Иными словами, мы видим то, во что верим.

Вознаграждение

Правило оперантного обусловливания неизменно работает у крыс и голубей, однако нужно с великой осторожностью применять данную модель к человеку. Большинство проблем в организациях вызваны использованием по отношению к людям упрощенных моделей данного типа. Бездумное применение систем оценок результатов работы и жесткая привязка системы премиальных к конечным результатам за период — ярчайшие примеры вопиюще безграмотного менеджмента, основанного на упрощенном понимании концепции поощрений и наказаний, хотя, как показал Скиннер, уже досконально описано и экспериментально подтверждено, что наказание — плохой способ добиться нужной цели.

Более того, как однозначно продемонстрировали многочисленные исследования человеческого поведения, поощрение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Как правило, использование систем поощрений дает гораздо больше непреднамеренных нежелательных последствий, чем положительных результатов. Элфи Кон [20] объясняет причину этого, отмечая, что поощрение и наказание — две стороны одной медали, а именно — попытки внешнего контроля. Он приводит пять причин неэффективности прямых материальных поощрений:

1) вознаграждение наказывает;

2) вознаграждение портит отношения;

3) вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение);

4) вознаграждение отбивает желание рисковать;

5) вознаграждение убивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

Все это давно известно ученым, но остается тайной для большинства современных руководителей. Фредерик Херцберг пишет [21]:

«Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера — не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим — такая возможность сама по себе достаточно мотивирует».

Условием для использования ССРМ является создание системы, в которой предоставлялись бы подобные возможности. Серьезной помехой успеху при использовании основанного на установках жесткой предопределенности метода критического пути является то, что исполнители выигрывают или проигрывают в зависимости от своевременности выполнения своих заданий. При этом, однако, всем прекрасно известно, что оценки длительности операций в графике характеризуются значительной неопределенностью. Как показал Деминг в эксперименте с бусинами [7], успех или неудача работника определяются случайными флуктуациями. Такая система, определенно, не позволяет точно планировать сроки выполнения задания.

Дополнительные соображения по психологии

Одна из современных теорий изучает способность нашего разума распознавать образы. Вы прекрасно можете представить себе автомобиль, взглянув лишь на небольшой фрагмент его изображения. Вы также чаще всего сумеете отгадать мелодию по трем нотам. Если задуматься, это ведь просто удивительно!

Убеждения управляют нашим вниманием и подстраивают восприятие действительности, выступая в роли информационного фильтра. У двух человек, наблюдающих за одним и тем же событием, могут сформироваться совершенно противоположные взгляды на то, что же на самом деле произошло. Я был поражен выступлениями конгрессменов от разных партий по поводу импичмента президента Клинтона. Представители обеих сторон очень эмоционально и логично излагали свои аргументы. Никто не утверждал, что придерживается той или иной точки зрения, поскольку это позиция его партии. Однако, когда настало время голосовать, из 417 человек лишь 5 изменили точку зрения. Хотя наверняка незначительное меньшинство участников решило голосовать просто как вся партия, все же выступающим удалось уверить меня, что они убеждены в справедливости приводимых ими доводов. Поскольку имелось всего две точки зрения и третьего было не дано, можно бы предположить, что аргументы, основанные на анализе фактов, должны были объединить людей в их мнении вне зависимости от политической принадлежности. Фильтр моего восприятия преподнес мне эту ситуацию как яркий пример того, что факты интерпретируются (представляются) так, чтобы складывалась картина реальности, соответствующая убеждениям человека. Участники дебатов были заложниками своих парадигм.

Люди, действующие в определенном окружении, подстраивают под него свое поведение. Иными словами, получаемая через оперантное обусловливание информация вызывает поведение, при котором в данном окружении будет больше позитивных и меньше негативных закреплений. Перемены в системе — угроза данному равновесию. Более того, как показывает Скиннер, на изменение поведения, сложившегося под влиянием оперантного обусловливания, может уйти очень много времени. Организм будет и дальше — иногда до тысячи раз — производить привычные действия, которые уже больше ничем не подкрепляются!

Для понимания системы, которую вы пытаетесь изменить, важны и другие аспекты психологии — науки о том, как работает наше сознание. Например, предубеждения. Как показывают психологические эксперименты, люди слабы в оценке вероятностей. Прикидывая возможность чего-либо, мы концентрируемся на той информации, которую слышали или видели недавно, или на том, что произвело на нас большее впечатление. Так, часто приходится слышать: «Все ученые (программисты, инженеры и т. п.) склонны преуменьшать время, необходимое на выполнение задач». Однако обосновать подобные утверждения никто не может. Анализ же доказывает противоположное. Мое исследование по нескольким организациям показывает, что о большинстве задач по проектам люди рапортуют как о выполненных вовремя. (Это, между прочим, удивительно и свидетельствует о том, что в данном случае во главе угла стоят даты и все ориентируется на них.) Я постоянно слышу в отчетах по статусу проекта, что все идет по графику, а это значит, что плановая дата была назначена, исходя из оценки длительности или по фактической дате. Чуть позже мы более подробно посмотрим, к чему это ведет. Многочисленные исследования также показывают, что люди склонны преувеличивать свою способность оценки различных показателей и степени вероятности событий.