Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи - читать онлайн книгу. Автор: Лоуренс Лич cтр.№ 16

Как отмечает Сенге, нет универсального правила определения, каковы же должны быть минимальные изменения, которые приведут к максимальному улучшению системы. Однако он указывает, что, ориентируясь на лежащую в основе системы структуру, а не на отдельные события, вы, скорее всего, правильно определите, что же нужно делать. Я убежден, основная причина, по которой до появления ССРМ не наблюдалось каких-либо значительных улучшений в сфере управления проектами, заключается в том, что все смотрели на проблему с одной и той же — неправильной — точки зрения (то есть не учитывая, что проект — это система, состоящая из людей, объектов и информации). Они спрашивали себя, а как же нам лучше управлять этой системой, вместо того чтобы подумать — как улучшить систему.

По правилу наложения, скорее всего, наиболее эффективное воздействие на систему будет основано на циклах обратной связи. Циклы обратной связи влияют на систему в зависимости от производимого системой результата. Чем больше результатов, тем больше обратная связь, таким образом, эти циклы подобны сложным процентам. Мощные циклы обратной связи в системах, где действуют люди, всегда включают системы оценок и поощрения. Следовательно, то, как мы определяем степень реализации каждого проекта, существенно влияет на систему управления проектами в организации в целом.

2.5.1.3. Непреднамеренные последствия

Связи и отношения между частями системы обуславливают тот факт, что изменения в одной из частей могут повлиять на другие. Как говорят законы «пятой дисциплины», изменения бывают желаемыми или нет, большими и не очень и, скорее всего, проявятся они вовсе не в том месте и не в то же время, что и причины, их порождающие. Многие люди, особенно те, кто склонен проворачивать аферы с социальными системами, используют термин «непреднамеренные последствия». Гарретт Хардин [16] говорит, что, с экологической точки зрения на системы, непреднамеренных последствий не бывает. Меняя одну часть системы, вы меняете и остальные. Вот и все! И можно предположить заранее, что некоторые изменения окажутся нежелательными в том или ином смысле. Следовательно, вы обязаны быть очень осторожными, производя перемены в системе управления проектами. Некоторые изменения, целью которых было избавление от определенных нежелательных явлений или даже истинных причин проблем, могут в свою очередь негативно сказаться на тех или иных элементах системы.

Приведем пример подобного воздействия на проектную систему. Например, если под влиянием выбранных действий достижение определенного промежуточного результата будет задержано, то, вероятно, это вызовет сдвиг всех последующих по плану проекта сроков и переоценку рисков из-за возникших непредвиденных обстоятельств. Аналогичным образом негативно может сказаться на всем проекте ухудшение качества каких-либо промежуточных результатов. Мы не планировали ничего такого, однако все это — предсказуемые последствия нашего действия.

2.5.1.4. Разрушение системы

Разрушение системы под влиянием внутренних сил — одна из ключевых проблем, на которую Деминг стремился обратить внимание менеджмента. Он говорил о том, сколь пагубной, по сравнению с сотрудничеством, бывает вызванная частными интересами конкуренция между подразделениями. И Сенге [14], и Деминг [13, 14] приводят множество примеров того, как благие намерения правительства влекут за собой уничтожение системы, на которую они направлены. Так, организация жилья для малообеспеченных слоев населения вытесняет из района предприятия, обеспечивающие рабочие места, при этом привлекая все больше малоимущих в данный район, в итоге создав гораздо более серьезную проблему, чем наблюдалась до начала проекта.

В проектных системах подобные конфликты могут возникать между заказчиком и командой проекта. Они могут вспыхивать и между командой проекта и руководством компании. Конфликты разгораются и внутри самой команды проекта. Бывают противостояния между командой и другими подразделениями компании, оказывающими поддержку при реализации проекта. Наиболее часто встречающаяся ситуация, попадающая в последнюю категорию, — война между закупщиками и проджект-менеджерами, практически не прекращающаяся в больших организациях, особенно работающих на правительство. Зачастую отдел закупок в первую очередь нацелен на то, чтобы действовать по соответствующим процедурам и политикам, в то время как проектной команде важно, чтобы поставки шли быстро и качественно. Бывает, что задача закупщика — найти продукт подешевле, а задача проектного офиса — получить материал качественный. Управление проектами должно быть устроено таким образом, чтобы система оценок и поощрения различных подразделений организации способствовала их слаженной работе как единого целого. Как пишет Деминг: «Обязанность каждого элемента (системы) — максимально способствовать успеху системы, а не повышать собственную производительность, прибыль, продажи или какой-либо другой конкурентный показатель».

2.5.2. ПОНИМАНИЕ ВАРИАБЕЛЬНОСТИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

И обратился я, и видел под солнцем, что не проворным достается успешный бег, не храбрым — победа, не мудрым — хлеб, и не у разумных — богатство, и не искусным — благорасположение, но время и случай для всех их.

Екклесиаст, 9:11

Проектная система пытается предсказать и произвести определенный результат за определенные деньги и определенное время. Как следует из приведенного выше высказывания, всем прекрасно известно, что мир наш весьма переменчив. Вариабельность присутствует повсюду. Прогнозы никогда не бывают точными на 100%. И на мой взгляд, значение слова «точный» на самом деле не до конца правильно понимается, когда речь идет о реализации проектов вовремя и в заданных бюджетных рамках (см. последний абзац данной главы).

Понимание вариабельности жизненно необходимо для управления любой реальной системой. В эссе «Об облаках и часах» (Of Clouds and Clocks)

[17] Карл Поппер описывает основные для понимания вариабельности явления реальности. Он предлагает нам представить себе горизонтальную линию, на которой справа находятся часы, олицетворяющие точность и детерминированность. В таком мире все всегда можно четко предсказать, надо только хорошо представлять себе причинно-следственные связи, на которых основан механизм работы данной модели. Самое яркое проявление этой модели — движение планет Солнечной системы, которое можно рассчитать, используя уравнение, выведенное Исааком Ньютоном.

С другой стороны на линии, проведенной Поппером, находится облако, символизирующее хаос, причем не такой, который можно описать математически, а абсолютный, случайный хаос — проявление мира, где царит полная неопределенность. Это олицетворение непредсказуемости квантовых миров и человеческой природы. Поппер пишет: «Мои облака нацелены на то, чтобы отобразить физические системы, которые, как, например, газ, являются чрезвычайно неупорядоченными, нестройными и в большей или меньшей степени непредсказуемыми». Все в мире находится между этими двумя крайностями.

Неопределенность — это нечто, не поддающееся строгому описанию, недетерминированное, проблематичное, что может произойти, а может и нет, небесспорное и/или непостоянное. Все прогнозы неопределенны. Фундаментальная физика учит, что любое знание о реальности является неточным; чем больше мы знаем о положении объекта, тем меньше нам известно, как быстро он движется. Неопределенность — вот настоящее состояние нашего мира.