Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 43

Если у вас хватит силы воли организовать свою работу так же, безжалостно себя контролировать и отбрасывать любые помехи, вы сможете делать столько же, сколько я. Соответственно, если вы хотите продвинуть и других на новый уровень результативности, обучите их этой методике и заставьте ею пользоваться – сверяя их ежедневные планы на старте и на финише рабочего дня.

Если же вы не собираетесь следовать этим четырем правилам и заставлять им следовать своих помощников, вам больше ничего не поможет, и вы навечно обречены испытывать жгучую неудовлетворенность, порожденную неоконченными делами и бурной деятельностью, приносящей мизерный результат.

Опрос 25 руководителей высшего звена одной крупной компании из списка Fortune-1000 показал, что, по их собственным подсчетам, в среднем результативны менее 40 минут их рабочего дня. Большинство этих ребят работает по 10 часов. Выходит, по их же собственной оценке, что 9 часов и 20 минут работы не приносят им никаких результатов. Это время они описывали как «беглое» (вроде беглого заключенного); время, украденное окружающими, время, потерянное без всякой отдачи.

Я ничуть не сомневаюсь в этих подсчетах и подозреваю, что большинство предпринимателей работает с таким же плачевным КПД. Но здесь есть и повод для оптимизма. Если сейчас у вас продуктивны только 40 минут в день, добавив к ним всего 1 час 20 минут (примерно столько обычно отводится на обеденный перерыв), вы сразу утроите личную результативность. Если у вас продуктивных минут 40, можно руку дать на отсечение, что у большинства ваших подчиненных их всего 20. Это значит, у вас есть возможность изрядно нарастить общую продуктивность!

Но все-таки что такое эта результативность?

Результативность налицо, если то, что должно быть сделано, сделано. Сделано то, что либо само по себе приносит прибыль, либо отслеживаемо и измеримо служит поддержанию или увеличению прибылей вашего бизнеса. Например, устранено препятствие, мешающее максимизировать производительность труда или доход. Принято и выполнено решение. Работник нанят или уволен, необходимый дилер найден и законтрактован, маркетинговая кампания запущена. Продажа закрыта, клиент найден. Вот простой признак результативности: действие описывается глаголом совершенного вида.

Деятельность, напротив, состоит из занятий, не приносящих прибыли, и более того – незавершенных занятий, которые приведут к неизвестно какому итогу и неизвестно когда. Деятельность – это когда надоевшую проблему обдумывают и обсуждают, передают на рассмотрение комиссий и, в общем, бесконечно маринуют. А решение не принимается. Деятельность описывается глаголами несовершенного вида.

Раскадровка – это инструмент управления временем и задачами, придуманный в кино и перекочевавший в менеджмент в основном благодаря идеям и усилиям Майкла Вэнса, многолетнего компаньона Уолта Диснея. Майк использует раскадровку для визуального, как он это называет, мышления. Лично мне эта технология по душе, и вот уже много лет я время от времени к ней прибегаю. В общем, это стена или иная поверхность типа доски для объявлений, разделенная на три или четыре колонки: СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ и СДЕЛАНО, или же СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ, ПОРУЧЕНО и СДЕЛАНО. Идеи, задачи и пр. пишутся на карточках, вывешиваются на этом стенде и двигаются из колонки в колонку по направлению к СДЕЛАНО.

Первую раскадровку я поставил у себя в 1979 году. В моем кабинете она занимала целую обширную стену. Я потратил немало времени на ее устройство и вел по ней множество серьезных проектов, каждый из которых расползался на все четыре колонки. Стена была вся усажена бесчисленными разноцветными карточками. В тот самый день, когда я закончил устройство раскадровки, вечером ко мне в кабинет заглянул на стаканчик виски (тогда я пил, и немало, так что под рукой всегда имелась бутылка доброго скотча) закаленный и бывалый ветеран антикризисного менеджмента, которым мы в ту пору занимались. Он осмотрел мою раскадровку, задал пару вопросов о ее устройстве и назначении и объявил: «У тебя тут есть серьезный косяк».

«Ну?» – буркнул я, убивший на устройство раскадровки целый день.

«До фига лишнего места для ДЕЛАЕТСЯ, а для СДЕЛАНО и по минимуму не хватает».

И он продолжил: «Большинство из нас в своем бизнесе, в быту и в управлении людьми отводит слишком много места и времени и слишком долго терпит «ДЕЛАЕТСЯ», а это только отсрочивает «СДЕЛАНО». Но платить по счетам ты можешь только из «СДЕЛАНО». Если тебе приходит много счетов, нужно, чтобы много было СДЕЛАНО. А если куча счетов у тебя не оплачена, выходит, ты, наверно, в «СДЕЛАНО»-то недокладываешь.

Аминь.

Недавно я плотно работал с одной немаленькой и забюрокраченной до косности компанией, заказавшей мне полный пересмотр всей ее рекламной политики, маркетинга и продаж, – этот проект рассчитывался на 4 месяца и мучительно тянулся больше года. Для меня это редкость, и потому клиенты – и директор, и подчинявшаяся ему группа из 5 человек – постепенно начали меня злить. Одно было хорошо – что этот директор тоже начал злиться, и не на меня, а на своих пятерых помощников. Однажды он спросил, как я считаю: отчего каждая мелочь отнимает такую пропасть времени. Я ответил: «Потому что никто из ваших балбесов не в ответе за результат. Они докладывают вам, что ДЕЛАЮТ, вы рассказываете мне, что они ДЕЛАЮТ, а при этом ничего не было СДЕЛАНО!». Этот парень каждый день получал бюллетени о родовых схватках, но ребенок все не появлялся на свет.

Я еще в самом начале своей жизни в бизнесе понял, что единственный способ доводить дела до конца – это перестать упиваться своими родовыми муками и никогда не слушать о чужих. Я познакомился с этим правилом в 1976 году в офисе у одного клиента. Я ждал момента, чтобы кое-что с ним обсудить. Кроме меня в кабинете присутствовали двое вице-президентов по региональным продажам, один начал что-то говорить, но не успел он сказать и девяти слов, президент поднял ладонь и заорал: «Хватит! Ребенка показывай и проваливай! Если у тебя нет работы, так у меня хватает!» Тут я понял, какой стиль диктовал тот руководитель и что на самом деле именно так и нужно говорить с действительно успешными предпринимателями.

Деятельность в значительной степени состоит из попыток достичь совершенства или прийти к безошибочному, безупречному, отказоустойчивому и шкуросберегающему результату.

Тут может быть отчасти и ваша вина. Если ваше управление не фокусируется на генерирующих прибыль достижениях, а заставляет людей ежеминутно бояться какой-нибудь ошибки, – то вы и виноваты. И если вы одержимы совершенством и болезненно воспринимаете критику, то вы – первый враг своему бизнесу. Я учу людей, что кухня успеха – всегда в беспорядке; когда вы или ваши люди берутся за новое дело, вполне нормально, что ножи валяются на столах, жир брызжет на плиту, а чистота наводится на скорую руку.