Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 40

Страница

Да и сами бизнесмены тоже зачастую не могут развить собственный бизнес как следовало бы из-за своих уникальных психологических барьеров. Не сознавая того, предприниматель ставит себе цели, исходя из былых доходов, былой производительности труда и старых методов ведения дела. Психологический барьер мешает ему понять, каких масштабов его бизнес на самом деле может достичь. Не дает замечать и использовать возможности для роста или какие-то передовые новшества.

Одним словом, психологические барьеры могут стреноживать бизнес на многих уровнях. Они удерживают продавцов на фиксированной цифре продаж, демотивируют управленцев, сводя на нет все их старания подтянуть маркетинг и оптимизировать компенсации и рабочую среду, и путаются в ногах у владельца, не давая ему перепрыгнуть на следующий этап развития бизнеса.

Психологические барьеры и самовнушенные ограничения – это убытки: от несостоявшихся продаж, от низкой производительности труда, от упущенных возможностей. А еще эти барьеры – источник огорчений, стрессов и разочарований. Когда маркетинговые или продажные начинания терпят неудачу, вы вините себя или свой персонал, а ведь настоящий виновник – психологические шаблоны.

Внимание! У меня есть для вас хорошая новость!

Психологические барьеры можно устранить. Уровень притязаний продажника можно поднять, так что и его производительность пойдет в рост. Чтобы достигнуть желаемого, надо изменить мышление продажника, а для этого – изменить обстановку.

Как показывает мой опыт, самый эффективный способ снять психологические барьеры – это стратегически примененная идея «штаба», или «экспертной группы».

Американский философ Наполеон Хилл в своей классической книге «Думай и богатей» утверждает: «Экономическое преимущество получит любой, кто сумеет использовать советы, мудрость и соучастие группы». Далее Хилл описывает деятельность таких успешных людей, как Эндрю Карнеги, Генри Форд, Харви Файрстоун или Томас Эдисон, которые создавали возле себя команду экспертов, поставлявших информацию, обеспечивавших поддержку и одобрение.

Есть немало документальных свидетельств успешного применения «тактики штабов». Однако это настолько классическая технология, что успех, можно считать, гарантирован. Вы, наверное, слышали о «командах экспертов», но приходилось ли вам или кому-то из ваших друзей в такой команде состоять?

Бизнесмены редко делятся друг с другом информацией, особенно если работают в одном секторе рынка. Каждый опасается, как бы конкуренты не прознали его кухню и не завладели данными для внутреннего использования. Кроме того, вам, вероятно, не хочется выносить на общее обсуждение свои слабости и проблемы. Кому понравится, чтобы его ущемляли, и кто захочет признаться, что не справляется? И поэтому, когда на отраслевой выставке вас спрашивают: «Как дела?», вы лжете, что все отлично, хотя в этот момент мучительно думаете, удастся ли в этом месяце сработать не в убыток.

Когда я начинал свой бизнес, меня тоже все это беспокоило. Однако стоило мне влиться в экспертную группу, как мой бизнес пошел в рост. Окружить себя группой успешных людей – это оказалось для меня единственным способом преодолеть психологические барьеры и самоограничивающие установки. Вступив в экспертную группу, я получил возможность наблюдать других успешных предпринимателей, которые ожидали большего от себя и от своего дела. Эти люди показали мне, куда может вырасти мой бизнес, если мне удастся поднять планку оценок и ожиданий. Чтобы повысить мастерство в теннисе, играй с теннисистами лучше себя.

Непредвзятость экспертных групп и общее обсуждение удачных и неудачных бизнес-практик создает среду, растворяющую психологические барьеры. Моим слушателям эта питательная среда помогала понимать, чего они могут достичь в ипотечном бизнесе, помогала обмениваться бизнес-моделями, вдохновлять друг друга на дальнейшие успехи. Эта техника настолько мощна, что я организую экспертную группу, или штаб, для каждого слушателя.

Если вы имеете собственное дело или руководите командой продавцов, то обнаружить и устранить психологические барьеры – ваша первейшая задача. Влейтесь в экспертную группу, расширьте круг личных и деловых притязаний. Научитесь распознавать собственные психологические барьеры и устранять их. Затем познакомьте с идеей экспертной группы своих продавцов. Расскажите, как это помогло вам перешагнуть барьеры. Научите людей распознавать и устранять их самовнушенные ограничения.

В артиста-аниматора превращаться не нужно. Однако открыв своим людям глаза на те оковы, которые на них накладывают сформированные былым опытом психологические барьеры и самовнушенные установки, вы сможете показать, как повысить производительность труда и заработки. А проводя у себя в компании регулярные «штабы» и «экспертные группы», вы поможете каждому из своих людей расширить круг притязаний.

Пожалуйста, не подумайте, будто эта книжка – одно большое осуждение наемных рабочих и служащих.

Многие из них не справляются с работой, и таких надо гнать. Но куда больше справились бы, но не могут, лишь потому, что никто так и не сказал им четко, что делать, не потрудился растолковать, зачем, и не потратился на начальное и постоянное обучение, чтобы они могли, при желании, работать как следует. Предприниматели, спускающие целое состояние на рекламу, на строительство и украшение помещений, на оборудование, не желают тратиться на обучение персонала и слишком заняты, чтобы обучать его лично. Повальная болезнь: «секретная миссия» компании известна только управленцам.

Стивен Кови в книге «Восьмой навык»[51] приводит данные опроса 23 000 служащих из разных компаний и сфер производства. Только 37 % опрошенных сказали, что вполне понимают, какие цели преследует их предприятие. Только 20 % могли четко сформулировать, как их работа помогает предприятию достичь поставленных целей. И закономерно, что только те же 20 % были «увлечены» целями компании. Дальше Кови проводит сравнение с футбольной командой: только четверо из одиннадцати игроков знают, где свои ворота, а где чужие, и только двоим из одиннадцати это не все равно. Только двое из всей команды знают свое место и роль на поле.

Один из моих клиентов, владелец довольно большой компании, проделал следующий опыт: записал на листке должностные обязанности каждого из своих работников (как помнил, не сверяясь с инструкциями) и ранжировал всех по важности их работы, как он ее себе представлял. Затем он попросил сделать то же самое и служащих. Мы сравнили получившиеся списки. Ничего общего. Ноль. Ни одного совпадения. Например, мой клиент считал, что у кассиров главная обязанность подписывать покупателей на электронную рассылку, но только двое из пяти кассиров в его главном магазине, где и проводился опыт, вообще упомянули эту задачу среди своих обязанностей.

Страница