Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 41

Это конкретное недоразумение мы легко исправили, устроив краткий тематический тренинг, сформулировав задачи и оговорив стимулы, поощрив тех, кто хорошо справлялся, и уволив одного не справлявшегося. Через две недели число собираемых кассирами электронных адресов выросло с 3 до 30 за день в среднем, с 18 до 180 за неделю, с 939 до 9360 за год. А мы уже знали, что клиенты, получающие раз в две недели рассылку, приносят в год на 20 долларов больше, чем прочие, и таким образом магазин получил 187 200 долларов «лишнего» дохода. А всего магазинов у моего клиента было восемь. В сумме получаем 1 497 600 долларов.

В том, что он упустил такую кучу денег, виноват был только сам хозяин. Никак не служащие. Он сам. Конечно, он-то так не считал. В конце концов, ведь он велел кассирам собирать у покупателей электронные адреса! Как будто это снимает с него ответственность. А забыл он убедиться в том, что кассиры поняли, чего от них ждут, объяснить им, что это их главная забота и ответственность, дать сценарий, по которому у покупателя следует запрашивать нужные сведения; забыл следить за тем, как идет дело, измерять результаты каждого кассира день за днем и извещать их всех о том, как работает каждый в сравнении с другими, забыл организовать тайных покупателей и мониторинг касс, чтобы все старались на совесть, забыл стимулировать и поощрять результативных, быстро увольнять и заменять нерадивых. И кто же виноват? Сам, сам.

Кстати, пришел он ко мне затем, чтобы я написал ему «ломовые» тексты для рассылки и для рекламы, которые привлекут шквал новых покупателей. Мой гонорар за эту работу вышел бы за 150 000 долларов. Траты на рекламу и рассылку выросли бы примерно на 200 000. Но тех без малого полутора миллионов с дополнительных продаж он бы в итоге не получил. А получил, потратив немного времени на обучение и надзор и вложив по доллару в бонусы за каждый валидный адрес (74 880 долларов в год).

Это всего лишь один маленький пример, сколько теряет и сколько недополучает практически любая компания, чью миссию охраняет от работников гриф «Секретно».

То, что рассказывают о вашем бизнесе его состоявшиеся и несостоявшиеся клиенты, действует неизмеримо мощнее всего, что говорите о нем вы сами, и уж конечно мощнее традиционной оплаченной рекламы. На короткое время реклама поможет расширить сбыт, даже если товар скверный, а сервис паршивый. Но никакие деньги, никакие рекламные каналы и никакие хитрости не помогут вашему бизнесу устоять против стихии под названием «дурная слава».

Вот какую историю рассказал мне один сотрудник компании Disney:

Не сомневайтесь, я знаю, о чем вы сейчас подумали. Что пример смехотворный, и к вам не относится, потому что у вас каждый клиент не приводит восемь новых и не обеспечивает вам три тысячи за раз. Или вы жмете плечами: «Ну, так это Disney. А я не Disney. Я не могу через каждые два метра ставить уборщика в накрахмаленной до хруста сияющей униформе, который бросается на каждую пылинку». И вот поэтому-то Disney – это Disney, а вы никогда им не станете.

Мыслишь мелко – так и останешься мелким; мыслишь дешево – навсегда обречен поневоле скаредничать.

Я не говорю, что вашему бизнесу нужно взять за стандарт диснеевскую маниакальную аккуратность. Не знаю, насколько это важно в вашем случае. В другом месте я пишу о том, что разным компаниям необходимы разные стандарты, и любые попытки натягивать на всех «безразмерные» понятия о «высоком качестве» – значит больше вредить, чем помогать. А сейчас я имею в виду, что когда вы уясните, какие моменты взаимодействия клиентов и потенциальных клиентов с вашим бизнесом вероятнее всего вызовут дурную молву, если что-то пойдет не так, вам следует безжалостно регулировать эти моменты, чтобы там всегда все было в порядке.

Однажды я купил разрекламированную высокотехнологичную супер-пупер-кровать. Но сервис у тех ребят был самый ужасный, какой я только видел за всю жизнь. От продавца и диспетчера службы доставки до последнего служащего, с кем я общался, – все врали. Не припомню другого случая, чтобы меня так взбесило обслуживание. В конце концов я позвонил вице-президенту компании. У нас, двух профессионалов директ-маркетинга, было много общего. Я знал владельца компании, в которой этот парень работал раньше. А он жил в одном городе с моим клиентом и был с ним знаком. Но даже это не помогло. Вице-президент вяло извинился, не предложил никакой компенсации, а потом просто сказал: «Ну ведь согласитесь, кровать-то хороша?» И я подумал, что нет смысла устраивать ему семинар по маркетингу сарафанного радио. Да будь это лучшая кровать, из всех когда-либо созданных человечеством и всех, на которых мне приходилось спать, подарившая мне самый бестревожный сон и исцелившая от болей в спине, – я все равно стал бы говорить всем встречным и поперечным, чтобы не покупали эту чертову хрень. И я так и сделал. Я тут же лишил их четырех покупателей из своего ближнего круга. И теперь пересказываю поучительную историю этой компании вам и 100 000 остальных читателей. Потому что кровать и должна была оказаться лучшей из всех, на которых мне доводилось спать. Они это обещали. Если она и впрямь оказалась такой, значит продавец всего лишь выполнил минимальные требования к качеству его работы. Для меня – и, могу спорить, многих других состоятельных покупателей – гораздо важнее, чтобы не тратили попусту мое драгоценное время, чтобы не приходилось долго и мучительно устранять недоразумения, иметь дело с грубыми, равнодушными и некомпетентными служащими и чтобы мне не врали. Та компания сбывала хороший в целом товар. Хотя у моей кровати обнаружились две мелких недоделки, мне взбесило и настроило против продавца не это. А то, что у него колоссальные проблемы с менеджментом.

Самая мощная сила, которая может послужить во благо или во вред вашему бизнесу – это молва. Общеизвестная истина. Но кто по-настоящему пытается управлять этой силой? Вам стоило бы слышать, как мой клиент стоматолог Том Орент рассказывал группе дантистов на семинаре о своем «туалете за миллион». В одной корзинке – пять сортов ароматного мыла и пять разных лосьонов для рук. В другой – маленькие, как пробники, тюбики помады и флакончики духов: чтобы каждый пациент мог забрать домой сколько захочет. А еще вместо бумажных полотенец – чистые, аккуратно сложенные полотенца из хорошей ткани, которые каждый вечер стирают. И слушатели стали говорить: «Пять сортов мыла? Да сколько же это будет стоить? Ну, я не собираюсь сорить деньгами и разоряться на сортах мыла. И у кого есть время каждый день стирать, сушить и складывать полотенца?». Вот потому-то у доктора Тома практика на миллионы долларов. А у его слушателей – нет.