Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 42

Молва коварна. Во-первых, ее больше волнуют пять видов мыла, полотенца и косметическая мелочевка в подарок, чем уровень главного сервиса – например, стоматологической помощи. На отличную работу дантиста пациент рассчитывает безусловно. А рассказывать будет о том, чего не ожидал. И во-вторых, куда серьезнее, чем основной сервис или товар, скажется на славе вашего бизнеса то, какие у вас работают люди и как они ведут себя с клиентами.

В-третьих, дурная молва родится легче, распространяется быстрее и доходит до большего числа людей, чем добрая. Чтобы о вас хорошо отзывались, нужно что-то специально придумать и приложить усилия. А чтобы вас поносили на каждом углу, нужно ничего не придумывать, ничего не планировать, нисколько не стараться. Просто отпускать клиентов недовольными и сердитыми.

Потому-то вы должны твердо решить ни единой минуты не терпеть у себя ничего и никого, создающего дурную славу. Никакой «жвачки на тротуарах».

Вчера я зашел в одну бутербродную купить пару салатов навынос. Дожидаясь очереди, я наткнулся на их рекламу выездного обслуживания. Большая красивая коробка, в которую пакуют доставляемую еду, покрытая толстым слоем пыли.

Да будь я менеджером, я вызвал бы сюда весь персонал, поднял крик, швырнул эту коробку на пол и растоптал ее, угрожая жизни каждого, кто впредь осмелиться оставить в ресторане хоть пылинку. Каждое утро начиналось бы с проверки в белых перчатках. Я бы четко объяснил каждому, что при обнаружении пыли немедленно полетят головы. Не потерплю, не разрешаю, не приму никаких оправданий! Чрезмерная реакция – если речь идет всего лишь о пыли, не стираемой вторую неделю. Совершенно недостаточная, если иметь в виду упущение ценой в миллионы долларов.

Более того, оставив без внимания пыль или жвачку на полу или дрянь, прилипшую к раковине в туалете, вы задаете вектор. Показываете готовность мириться.

Напротив, придумывайте, как вызвать добрую молву: поставляя потребителю не только отличные товары и услуги, но большее: неожиданные бонусы и приятный опыт, который побуждает человека делиться впечатлениями.

Если единственное, что вы можете сделать у себя в компании – это вполовину уменьшить симуляцию плодотворной деятельности, то уже это резко поднимет ваши прибыли.

Кто-то из работников прячет за фасадом деятельности – зачастую бурной – отсутствие всяких результатов. Другие искренне не понимают разницы между деятельностью и ее плодами.

Потому начнем с определений. Определить деятельность легко. Вы ее видите вокруг и сами ею заняты, можно сказать, каждую минуту и каждый день. Восемь часов в день кроме выходных куча народу занята деятельностью, носится туда-сюда, не создавая и не добиваясь ничего. Идут совещания. Перекладываются бумаги. Взметаются вихри пыли – но когда она рассеивается, не видно никаких перемен.

Определить плодотворность чуть труднее, поскольку тут нужна система отсчета. Требуется контекст.

Разница хорошо видна, например, в футболе. Команда может развить активную деятельность в центральном круге и не забить ни одного гола. Она даже может доминировать по игровой статистике – по числу передач, выходов к чужим воротам и по времени владения мячом – но все равно проиграть по счету на табло. Ее деятельность плодотворна, если забиваются голы. Причем желательно забить больше, чем пропустить. Вопрос о результатах имеет ответ, очевидный всякому на поле и всем зрителям. Картина ясна.

В бизнесе тумана побольше. Почему?

Во-первых, здесь, чтобы понять, победил ты или проиграл, полутора часов не хватит. Хотя это как раз поправимо: в бизнес можно привнести почти такое же напряжение и ту же непреложность результатов, как то бывает в футбольном матче. Если получится, то следствием будет резкий рывок вперед в персональной, личной и коллективной продуктивности. Мы еще вернемся к этому предмету, а пока запомните: измерять достижения крупной мерой и за долгий срок – грубая управленческая ошибка. Годовые или полугодовые отчеты, поквартальный мониторинг доходности – все это недопустимо затянутое игровое время, при котором до смешного легко перепутать, нечаянно или намеренно, деятельность с результативностью.

Есть знаменитая история о Чарли Швабе, ближайшем помощнике магната Эндрю Карнеги. Чарли придумал простейший способ повысить производство на сталелитейном заводе – с помощью куска мела. По окончании дневной смены и прежде чем придут рабочие ночной, Чарли крупно писал мелом на полу цифру – объем стали, выплавленной днем. Ночным рабочим ничего не надо было объяснять. Они толковали эту цифру верно – как вызов. И в конце своей смены стирали ее и писали новую, больше. Это соревнование продолжалось день за днем и ночь за ночью. В наши дни, думаю, не многих рабочих можно мотивировать таким простым способом. Ведь тут необходимы дух состязательности, гордость и трудовая этика. Но в то время весь блеск Швабова решения состоял именно в быстроте, простоте и непреложности оценки. 90 минут матча. Восемь часов рабочей смены.

Во-вторых, туман и путаница возникают из-за отсутствия упомянутых неоспоримых стандартов для безжалостной и точной оценки результативности. Если вы не знаете, как выглядит олень, то идти на охоту на него бессмысленно и даже опасно. Если вы не знаете, как должны выглядеть достижения – сегодня – как вы поймете, не они ли это лакают из лужи у вас на заднем дворе?

С вашего позволения я поясню на личном примере. Мне обычно удается достичь за день гораздо больше, чем большинство людей достигает за неделю, а то и за месяц. У меня есть немало способов это увидеть, но я не стану утомлять вас перечислением – это было бы нерационально, – я сразу перейду к тому, что будет полезно для вас, и прошу поверить мне на слово. Однако об одном субъективном показателе расскажу: все, кто хорошо меня знает, т. е. близко знаком со мной или, читая мои рассылки, видит, сколь плодотворно и эффективно я работаю, хотят допытаться, каким чудом у меня это получается. Этих любопытных столько, что я ответил им целой книгой, которая называется «Безжалостный тайм-менеджмент для предпринимателей». Но вот один из моих главных секретов, и он довольно прост. Я всегда решаю, что мне нужно СДЕЛАТЬ. Не начать, не поделать часок, не попробовать сделать – а именно СДЕЛАТЬ. Затем выделяю на выполнение каждой такой задачи известное время: от пяти или десяти минут до пары часов. Упорядочиваю эти блоки и расписываю свой день до минуты, устраняю все помехи и раздражители и делаю все, что наметил, в отведенное время.