Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 32

5) среднее число продаж: среднее число продаж у каждого продавца;

6) товаров на сделку: среднее число единиц товара на одну продажу у каждого продавца;

7) средняя дневная сумма продажи: средняя сумма продажи у ДП, по дням, в долларах;

8) ожидаемое за месяц: ожидаемый объем продаж ДП за месяц, рассчитанный на основе показателей, имеющихся на момент расчета;

9) звонки клиентам: число телефонных звонков бывшим покупателям и число назначенных встреч у ДП в день. (Заметьте, более 30 % наших продаж происходили по предварительной договоренности – и это в магазине мужской одежды!);

10) письма клиентам: число благодарственных карточек недавним покупателям, отправленных ДП в день, по дням;

11) состоявшиесявстречи: количество состоявшихся встреч, назначенных на сегодня у ДП, по дням;

12) продажи на встречах, в долларах: общая сумма продаж пришедшим на назначенные встречи у ДП за каждый день;

13) электронная почта: число электронных адресов, собранных ДП за день, по дням;

14) рефералы: число новых клиентов пришедших в магазин по рекомендации прежних клиентов ДП, по дням;

15) кредитные счета: число кредитных счетов магазина, открытых клиентам ДП, по дням.

Мы решили, что в нашем бизнесе имело смысл замерять именно эти показатели. Вам придется самим решать, какие важны для вашего.

Отбирая, чтó измерять, задайте себе четыре вопроса:

1. Важен ли этот показатель?

2. Можно ли его исчислить?

3. Поймут ли служащие такую статистику?

4. Отразят ли полученные цифры именно тот параметр, который вам нужен?

Наша программа поначалу встретила активное сопротивление. Продавцы заявляли, что это неправильно, когда остальные видят, как ты работаешь. Забавно, но говорили это как раз продавцы с самой низкой производительностью.

Затем очень скоро произошли две любопытные вещи.

Во-первых, нас покинули все неэффективные продавцы. Ушли именно те, от кого нам следовало избавиться. Они не подходили для этой работы.

Во-вторых, оставшиеся значительно подтянулись по всем показателям. Мы поняли, что хорошие продавцы любят дух соревнования. Они будут стараться выйти на первое место по всем показателям.

Все 15 показателей мы сводили в ежедневно обновляемую таблицу, которая висела у дверей в мой кабинет. Каждый день продавщицы, проходя мимо, останавливались и читали ее. Это им нравилось, потому что так они точно знали свои показатели и место в общем рейтинге.

Программа работала так хорошо, что мы расширили ее на весь персонал, включая портных, кассиров, секретарш и бухгалтеров. Так что не думайте, будто такой подход можно применить только в продажах. Любая компания, у которой есть штат, может (и должна) разработать измеримые критерии производительности.

Есть несколько правил, которых стоит держаться, когда решаешь, что за кем считать. Начинайте медленно. В первый год я бы отслеживал не более пяти показателей: потом вы можете расширить список. Кроме того, я бы ежегодно пересматривал список показателей. Всякий раз снова задавайте себе наши четыре вопроса.

Увидел, как твой работник сделал что-то хорошее? Кричи: «ПОПАЛСЯ!».

Игра «Попался!» – прекрасный способ показать, что служащие важны вам не меньше, чем клиенты, и поощрить в служащих правильное поведение.

Программа проста и весьма эффективна.

1. Каждый сотрудник может застукать своего товарища за правильным выполнением работы.

2. Сотрудник, застукавший товарища, заполняет специальную «Карточку застуканного» и сбрасывает ее в ящик, местоположение которого на территории компании всем известно.

3. Каждый месяц поставленный на это дело менеджер просматривает карточки и отбирает несколько лучших.

4. Их содержимое переносится в Сертификаты суперзвездности, а карточки вывешиваются на доске объявлений.

5. В конце месяца суперзвездам выдают их сертификат в присутствии всех сотрудников.

И к чему это, по-вашему, приводит?

Правильно. Людям нравится, чтобы их ловили. Это льстит самолюбию. Они начинают работать правильно. Их ловят, и после этого они еще пуще стараются все делать, как следует, потому что им нравится быть в центре внимания. И это заразно. А вам хочется, чтобы перезаражались все ваши работники.

Вот вы и узнали о двух лучших из всех известных мне методов, побуждающих «девяностопятипроцентеров» делать работу так, как это нужно вам. Каждый из двух методов работает и сам по себе, но, как вы понимаете, если их комбинировать, люди начинают работать еще лучше.

«Довольство» – субъективная эмоция. Я знаком с одной дамой, которая приносит своим нанимателям огромную пользу, «пашет» не покладая рук, и которую бесит все, что может отвлечь от дела. Празднование дней рождений, радио, играющее в соседнем кьюбикле, товарищи, увлеченные праздной болтовней. Ей нужно одно: чтобы ее оставили в покое и дали, наконец, поработать! Она предпочитает услышать пять слов вместо пятидесяти. Тогда она будет довольна. Однажды я пришел к одному клиенту в компанию со штатом примерно 100 человек и обнаружил там вместо офиса какой-то скотный двор. Дико и пестро украшенные рабочие места, люди, гоняющие по конторе на скейтбордах, там и тут импровизированные совещания, трое парней у дальней стены бросают мяч в кольцо, обсуждая, как угодить важному клиенту, а обед в тот день растянулся на лишних полчаса из-за дневного ток-шоу, в котором кто-то там выступал. Владелец настаивал, что его люди гораздо продуктивнее работают, когда они довольны, а всего довольнее они, если в любой момент могут поразвлечься. Атомный век. Я подозреваю, что оптимум для вашего бизнеса лежит где-то посредине межу двумя описанными мной крайностями.

Ни к чему вашим сотрудникам походить на героя старой рекламы Dunkin’ Donuts, который заставляет себя встать с постели и, бормоча под нос, что пора печь пончики, нехотя плетется на работу. Берегитесь «синдрома серого человека» – конторы, где все серое: лица, одежда, мысли. Но я уверен, что и непрерывный детский утренник с клоунами вашему бизнесу не нужен.

Мне то и дело приходится слышать о таких «комфортных и радостных» конторах – а иногда и бывать там. Деловая пресса часто восхищается ими, но у меня далеко не столь восторженное отношение.