Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 30

Один мой приятель в свое время владел немаленьким сборочным заводом. Он разделил своих рабочих на две команды, назначил капитанов и объявил соревнование. Еженедельно команда, допустившая меньше брака и точнее выдержавшая график производства, получала приз. Капитан – 100, а все остальные – по 50 долларов премиальных. В ту пору, в конце 1970-х, это было заметной прибавкой для рабочих-сборщиков на минимальной зарплате. Раз в две недели мой друг менял капитанов местами, так что каждый получал в подчинение команду соперника. А время от времени тасовал и сами команды.

Неудивительно, что за 48 недель такой работы 36 раз – т. е. в 75 % случаев – побеждал один и тот же капитан. Примерно о том же однажды сказал знаменитый футбольный тренер Пол Брайант по прозвищу Медведь: «В первом тайме я разобью тебя со своими ребятами, а потом мы поменяемся командами, и во втором тайме я снова разобью тебя». Или как-то так. Я не биограф Брайанта и не стану разыскивать точную цитату. Вы поняли суть. Победитель побеждает, проигравший проигрывает. На заводе лучший капитан заработал за год 3600 долларов премиальными. Ну, а «серебряный призер» – всего 1200. Так и должно быть.

У меня самого за годы работы бизнесе были отдельные сотрудники, которым я платил годовые бонусы – по установленной формуле, – доходившие до 300 % зарплаты. И платил с радостью. А другим приходилось довольствоваться минимальным поощрением: подарочной картой на 25 долларов и хлопком по плечу.

Однажды в пятницу, перед обедом я оказался в офисе у своего клиента и нечаянно подслушал, как его служащие обсуждали «пятничную пиццу»: за выполнение недельной нормы продаж этот парень имел обыкновение раскошеливаться на пиццу, сэндвичи и газировку для всего офиса. Судя по всему, такое случалось довольно часто. И один из служащих сказал: «Этот жмот готов заказать у кого угодно, лишь бы ему дали скидку!».

Я и сам в оно время, когда у меня было много наемных служащих, так же ошибался. Путал «бонусы» с «любезностью». Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное, и она превращается в бесполезную трату денег. Помните фильм «Рождественские каникулы» с Чеви Чейзом, где главный герой и все его домочадцы так твердо рассчитывали на рождественский бонус, что, не получив его, устроили крутую заваруху и даже похитили хозяина компании.

Начнем с философской позиции. Многие посчитают, что бонус – это награда за в целом хорошо сделанную работу либо – еще того хуже, на мой взгляд, – их обязательная доля в общей прибыли компании. С этой точкой зрения я не согласен категорически. Сорить деньгами, не обеспечив никакой измеримой рентабельности вложений – значит поступиться своей главной обязанностью как генерального директора: обеспечивать прибыль акционерам. Вы можете быть и директором, и единственным акционером. От этого ваши обязанности не меняются.

И, как показывает история про «жмота», таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения. Я считаю, что бонусы – это плата за что-то ценное и точно измеримое. Их можно применять, чтобы исправить неприбыльное поведение, стимулировать прибыльное, поощрить работника, получающего образование и повышающего компетенцию, либо успешно выполняющего трудную или неприятную работу. Это не подарок и не обязанность. Это инструмент.

Давайте заодно проясним разницу между «бонусом» и «признанием». Например, переходящее парковочное место для лучшего сотрудника прошлого месяца – это признание, а не бонус. Бонус – это деньги, дополнительный выходной или то, что можно за деньги купить, скажем, поездка на отдых или какие-то иные потребительские блага. А поощрение – это вымпелы, значки, статья в газете, парковочное место.

Бонусы – хлопотная вещь, особенно групповые или командные. Честно говоря, я не уверен, что в этой области есть какие-то точные рецепты, хотя некоторые методики явно хуже. Многие владельцы бизнесов и проницательные консультанты показывали мне разработанные ими «системы» применении бонусов, и в каждой я замечал какие-то изъяны.

Я не сторонник групповых бонусов, увязанных с уровнем продаж, поскольку на этот показатель ваши люди могут повлиять лишь в незначительной степени, а премия чаще всего оказывается не по заслугам велика для одних и несправедливо мала для других. Похоже, что лучшие результаты приносит целевой, индивидуальный бонус-план, поощряющий нужное работодателю поведение. Такие планы обычно разрабатывают, чтобы мотивировать работника выполнять действия, которых он склонен избегать, о которых забывает, которые считает неприятными или трудными, и этим обычно добиваются, чтобы и этот работник, и сама его позиция в компании приносили большую прибыль. Но такие бонусы воспринимаются как гарантированные, и стоит вам перестать их платить, как испарится и купленная ими исполнительность персонала. Институционализация бонусов может быть весьма полезной и прибыльной, но, прежде чем на это пойти, нужно отдавать себе отчет, во что вы ввязываетесь. Отменять постоянные бонусы – это кошмар.

Даже если бонус устанавливается для группы, лучше всего сузить набор вознаграждаемых бонусом показателей до тех, которые напрямую зависят от действий данной группы сотрудников. Вот, например, офис или демонстрационный зал, куда потенциальные клиенты приходят по предварительной договоренности с агентом. Сколько потенциальных клиентов, среагировавших на рекламу и позвонивших, придет в итоге на встречу с агентом, практически целиком зависит от трех принимающих звонки операторов, но от этих операторов почти или вообще не зависит, сколькие из пришедших что-нибудь купят, и много ли они купят. И если бонус этих троих будет зависеть от продаж, это может их демотивировать, особенно когда продажники не блещут. Или возьмем сервисное предприятие: ресторан, химчистку и пр. Кассирша, лаборантки, повара, швейцар и парковщик – никто из них практически никак не влияет на уровень продаж, зависящий от эффективной рекламы и маркетинга, ценовой политики и, пожалуй, даже адреса заведения. При этом все они в значительной степени влияют на то, вернется ли клиент еще, и как часто он будет заходить.

Предусматривая бонусы для отдельных работников или для групп, предприниматель должен подумать, какие «дополнительные усилия» он хотел бы за это получить, что для него ценно, и сколько он готов платить за эту ценность? Затем нужно понять, как лучше всего мотивировать человека или группу на те усилия, которые вы покупаете за свой бонус. Мотивацией могут быть деньги, а могут и другие блага или когда-то одно, а когда-то другое.

Например, для одного клиента я проводил тестирование, предлагая людям на выбор 100 долларов наличными или подарочную карту Wal-Mart, Olive Garden или Restaurants, Bed, Bath & Beyond того же номинала, и карту предпочли втрое больше испытуемых. Почему? Потому что многие, получив наличные, будут чувствовать, что должны истратить деньги на оплату счетов. А с картой можно спокойно пойти и спустить все на собственные удовольствия. Получив 750 долларов на руки, ваш сотрудник может решить, что самое время уменьшить громадный долг по кредитке, – и тогда плакал его уик-энд в Атлантик-Сити. Гораздо эффективнее мотивирует такого оплаченный отель, ресторан и шоу плюс сто долларов наличными на казино.