Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 29

Впрочем, бизнес у меня сейчас простой донельзя, и в нем я многое умею сам. А вот в компании Glazer-Kennedy Insider’s Circle все иначе: 19 сотрудников, два офисных здания в Балтиморе, и вице-президент, отчитывающийся перед Биллом Глейзером. Я бываю там всего раз в год, по расписанию созваниваюсь с Биллом и устранился от всякого «руководства».

Еще два исключительных в своем роде работника, которых я несколько лет нанимал, – супружеская чета из Латинской Америки. Сначала они работали у меня на фабрике, но там от них толку было мало: эти люди просто не могли приходить на работу вовремя хотя бы несколько дней подряд. У парня коммуникативные навыки равнялись нулю, с людьми ему было не по себе. И в этом, и в ряде других отношений они нарушали порядок, необходимый в любой армии. Покидая то предприятие, я позвал эту парочку с собой в новую, небольшую и компактную фирму, предложив следующий договор: фиксированная зарплата вместо почасовой оплаты, свободный график, полная свобода распоряжаться рабочим местом и единственное требование – вся работа к концу недели должна быть сделана, все поступившие заказы собраны и отправлены заказчику. Работы у них бывало в иную неделю поменьше, в иную побольше. Эти ребята поставили у себя холодильник и микроволновку, дама приносила продукты и готовила еду. Иногда я не видел их целый день, а они приходили по ночам, вместе с ребенком, и работали до зари. Работали, в основном, вместе. Я платил им выше среднего и старался не вмешиваться. Они были счастливы и трудились на совесть. Это был практически уже аутсорсинг. В общем, мой подход сработал.

Общаясь с клиентами, я часто вижу: кому-то достался исключительный кадр, и чтобы его удержать, нужно создать исключительные (т. е. нестандартные) условия. И если их можно создать – вам и карты в руки! На производстве, в коллективе из 40 с лишним человек я бы тех латиноамерканцев работать не оставил. Но в свой малый бизнес я мог их взять, и взял, и сейчас поступил бы так же, не задумываясь.

Я против уравниловки. Плата по труду – практически единственный способ организовать обычную заурядную работу и орды исполняющих ее людей. Если у тебя конвейер, остается только платить рабочим по единой сетке и применять общие для всех средства мотивации. Но когда есть тонкая работа, и ее делают исключительные люди, следует выстраивать и работу, и систему компенсации персонально под сотрудника. Более того, попытка запихнуть исключительную личность в «гнездо», выпиленное под рядового человека, нередко заканчивается тем, что сотрудник, который мог бы стать у вас самым прибыльным за всю историю, утрачивает свои полезные свойства или просто уходит.

Знаменитый футбольный тренер Джимми Джонсон однажды сказал мне:

– Знаешь, если Эммитт Смит вдруг на собрании команды положит голову на стол и заснет, мы подсунем ему подушку и поставим кого-нибудь рядом следить, чтобы, чего доброго, не упал со стула, когда проснется. Если заснет какой-нибудь тормозной лайнмен, который на прошлой неделе в одной игре четыре раза прозевал защитников, он проснется проданным в Буффало.

Не думайте, будто я Карабас-Барабас с хлыстом, и перед моим столом устроен люк в полу, сквозь который я отправляю впавших в немилость сотрудников на съедение голодным акулам: есть у меня и у моей системы прибыльного управления людьми и другая грань. Мы щедры, как Санта-Клаус к ребятишкам. Я верю в чулки, полные игрушек. И в чулки, набитые кусками угля.

Неподалеку от моего дома в северо-восточном Огайо на дороге между двумя городками стоит один хороший ресторан. Тамошний администратор проводит семинары для официантов «Как зарабатывать сто тысяч в год». И она действительно считает, что официанты могут достичь шестизначного дохода. Хозяину хочется, чтобы больше получал тот, кто работает лучше. В точности моя идея того, как должно быть поставлено дело в любом бизнесе.

Кто работает лучше других, должен зарабатывать больше: больше, чем менее продуктивные товарищи, и больше, чем платят на похожих должностях в других компаниях. Своим лучшим работникам вы должны платить лучше, чем любой другой работодатель.

Один мануальный терапевт, некогда посещавший мои семинары по маркетингу, выдал пяти своим помощницам по новенькому кабриолету. Они могли пользоваться машинами, когда и как захотят, и совершенно бесплатно, при условии, что будут отвечать минимальным должностным требованиям и ежемесячно приводить в клинику по два новых пациента из своего круга общения. Доктор решил, что это обеспечит как минимум десять новых пациентов в месяц без затрат на маркетинг и рекламу, и разумно полагал, что сотруднице, у которой не хватает энтузиазма и убедительности привлечь хотя бы двух клиентов в месяц из числа собственных друзей, соседей, знакомых или членов семьи, бессмысленно общаться с пациентами и в клинике. Кроме того, система, придуманная доктором, должна была воодушевить и мотивировать персонал. Один раз в полгода позволялось не выполнить месячный план по новым пациентам. Но если не выполнила норму хотя бы два месяца из шести – на следующие полгода прощайся с машиной.

Превосходная идея, и результаты получились весьма поучительные.

Одна из девушек по достоинству оценила замысел босса, каждый месяц выполняла норму, привлекая обычно даже больше двух пациентов, и отлично работала в клинике. Благодарная за маленький ладный кабриолет, она никогда не унывала, с радостью брала дополнительную работу и всегда поддерживала доктора в его начинаниях. Еще две девушки выполняли норму без сбоев, вполне удовлетворительно справляясь с основными обязанностями.

Четвертая, что называется, висела на волоске. Она время от времени опаздывала на работу (а значит, уже не соответствовала минимальным требованиям) и за три года, о которых мне известно, лишалась машины дважды. Частенько бывала не в настроении, и от нее было мало толку в клинике. В конце концов она уволилась. Пятая потеряла кабриолет сразу же и недотягивала по всем остальным параметрам, а лишившись машины, стала вести себя грубо и раздражительно и конфликтовать с остальными, так что ее пришлось уволить.

В общем, все работает как часы. «Кабриолетная система» вынуждает доктора снова и снова – раз в год или в полгода – увольнять худшие 20 % персонала (т. е. одну из пяти помощниц). Худшая из оставшихся уходит сама. А лучшим достается награда.

Приведу пример попроще. Однажды я принял руководство очень проблемной компанией, где работало 47 человек. Опоздания и прогулы среди рабочих и служащих были притчей во языцех. Тогда я ввел очень простую систему премирования – 100 долларов в месяц каждому, кто ни разу не опоздал. И – бац! Раньше никто не мог приехать на работу вовремя, а бабушек при смерти у них было больше, чем идиотов в Конгрессе. А теперь все оказывались на своих местах минута в минуту, бодрые, опрятные и готовые к работе. Правда, удивительно? Впрочем, четверо сотрудников так и не смогли себя преодолеть. Двоих вскоре пришлось уволить. А оставшиеся двое каждый месяц хмурились и переминались с ноги на ногу в задних рядах, наблюдая, как другие получают свои премиальные. Между прочим, одной леди из этой парочки дополнительная сотня была бы очень кстати. Но ее нужды меня ничуть не волновали. Я с легким сердцем платил ей по-прежнему, премируя отличников. (Грустно, конечно, что все их отличие состояло в появлении на работе без опоздания, но надо ведь с чего-то начинать.)