Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат - читать онлайн книгу. Автор: Дэн С. Кеннеди cтр.№ 33

В начале своей карьеры, едва окунувшись в рекламный бизнес, я тоже представлял себе, как отвязные творческие личности, курнув хорошей травки, жонглируют идеями. В действительности создание эффективной рекламы выглядит совершенно иначе. Еще я понял, что любой бизнес устроен совсем не так, как это кажется со стороны. Большинство успешных предприятий своим успехом гораздо чаще обязаны организованной, регламентированной, отлаженной до автоматизма работе, чем веселью.

Например, в те десять лет, что я мотался по стране с еженедельными лекциями, я зарабатывал этим больше миллиона в год. У меня был детально разработанный сценарий и текст выступления, заставлявший людей расхватывать мои книги и аудиопрограммы, и я следовал ему с такой механической неукоснительностью, что мне казалось, будто я стою у станка, и, правду сказать, веселья в этом было мало. Я не говорю, что мне не нравились другие лекторы из нашей команды, ребята из технической службы, места, где мы бывали, и люди, с которыми встречались: все это было здорово. Но все веселье происходило как-то вокруг работы, а не в самой работе. Сама же работа вызывала напряжение, усталость и отупение. Мне приходилось видеть изнутри кухню разных фирм в более чем 150 сферах бизнеса. И у всех успешных предприятий есть такая общая черта: работа там не очень-то веселая.

Получать удовольствие от работы, от коллектива, делать то, что знаешь и умеешь, гордиться своей работой и видеть отдачу – совсем не то же самое, что превращать работу в веселье.

Вы, наверно, уже думаете, будто я против того, чтобы люди радовались работе и тем более – веселились на работе. Вообще-то ровно наоборот. На самом деле компания, которой я больше всех восхищаюсь, не устаю любоваться, которую постоянно изучаю (и акциями которой владею), – это Disney. И Southwest Airlines с их веселыми, поющими и шутящими стюардессами и неизменно заоблачным уровнем обслуживания тоже числится в моем списке самых интересных бизнесов.

Но многие предприниматели, вдохновленные примером подобных компаний и старающиеся им подражать, не понимают того, что видят.

Две компании, которые я сейчас назвал, – и многие другие, знаменитые свободной творческой атмосферой, и где люди настолько веселятся за работой, что она превращается в игру, – действуют, по сути дела, в сфере развлечений. Их производственные объекты – сцены и гримерные. К той же категории можно отнести знаменитый рынок на Пайк-плейс в Сиэтле[41]. На подсмотренных там идеях зиждется популярная консалтинговая компания Fish[42], специализирующаяся в концепции «веселья на работе», публикующая книги-бестселлеры, выпускающая значки, кепки и прочую подобную атрибутику. Авиакомпания Southwest Airlines создала особую «культуру дуракаваляния», чтобы компенсировать убогий – на тот момент – сервис и конкурировать с перевозчиками, у которых клиенты могут резервировать места и есть бизнес-класс, обед и кино для пассажиров. Стратегии этих компаний вовсе не обязательно должны в неизменном виде подойти другим бизнесам, не относящимся к индустрии развлечений.

С другой стороны, нет ничего дурного в том, чтобы людям нравилась работа, коллектив и атмосфера на предприятии, так что некоторые фрагменты концепции «комфортного рабочего места» можно с известными оговорками приветствовать в любом бизнесе. Итак…

За фасадом игры и веселья у этих компаний работает сложный, скрупулезно проработанный и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающих нанимателю жесткий контроль над столь беззаботными и независимыми с виду работниками… и нацеленных на управление прибылью и ее учет. Сторонний наблюдатель видит импровизацию, посвященный знает, что все строго срежиссировано. Имейте в виду: большинство книг, воспевающих «креативный бизнес», просто смакуют байки и распространяют легенды, проталкивающие и без того легко продающуюся идею – будто достаточно создать комфортную рабочую среду и пустить счастливых людей там резвиться, и прибыль так или иначе появится. Эти книги почти или вовсе ничего не говорят о строгой режиссуре.

Однажды я привел группу своих клиентов на обед в компанию Disney, где присутствовали двое ее сотрудников. Когда мои дотошные спутники подступили к хозяевам с вопросами, те поначалу не хотели обсуждать «управление по цифрам», которому в диснеевских парках подчиняется все до последних мелочей. Но уступив напору собеседников, признали, что все и вся в компании постоянно подсчитывается. Например, каждого из жизнерадостных киоскеров, что звенят значками на перевязях и, по виду, безмерно радуются, меняя и продавая эти значки детишкам, мониторят попарково, посменно, персонально, в сравнении с тем же днем прошлого года и еще в нескольких аспектах, чтобы решить, стоит ли тому или иному киоскеру и дальше занимать это место. Очевидно, продавцы, продающие больше всех значков, получают от своей работы удовольствие, и им бывает весело, но их весельем управляют – ради прибыли.

Вообще, у Disney все организовано по строгой иерархии. Над менеджером – следующий менеджер, потом еще; над супервизорами – следующий уровень супервизоров, и все они обеспечивают выполнение жестких Программ. Там все строится на безусловном следовании инструкциям, написанным на все случаи жизни: как отвечать на телефонный звонок, как обращаться с недовольным клиентом и пр. Все ВЕСЕЛЬЕ, которое мы в Диснейленде видим, не выходит за рамки точных и жестких параметров: это как пара собачек в радиоошейниках, резвящаяся на лужайке у дома, – их окружает невидимая глазу изгородь.

У Southwest прибыли зависят от ее технологии «десятиминутной готовности»: уникальной и никем не повторенной способности за десять минут приземлить самолет, высадить пассажиров, прибрать в салоне и заправить баки. От людей, исполняющих эту работу, требуется изрядное напряжение. Все действия расписаны до мелочей, не допускается ни малейших отклонений, и нет ни единой свободной миллисекунды на шутки-прибаутки. Алгоритм работы отлит в бетоне, секунды тикают, и горе тому работнику, который где-нибудь собьется – весело ему при этом было или нет.

Одним словом, всякое «веселье» на работе полезно, только если комбинируется с другими важными компонентами, ни один из которых не «весело» ни обсуждать, ни налаживать. Если вы попытаетесь скопировать себе только одно «веселье», то рано или поздно окажетесь клоуном в совершенно не веселом шоу под названием «слушание дела о несостоятельности».

Я восхищаюсь Дональдом Трампом. Один бывший, и явно разобиженный, наемный работник написал о нем довольно злую книгу. Там, кроме прочего, приводятся байки, рисующие Трампа злобным, скандальным, непомерно требовательным и адски придирчивым нанимателем. Я спрашивал Билла Ранчича, победителя первого сезона Apprentice[43], каково это – работать на Трампа. Билл пошутил в ответ, что, видимо, настоящий победитель шоу – тот, кто пришел вторым и не получил предложения. Я более чем уверен, что работа у Трампа – не воскресный пикник.