HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 73

3. Ключевые вопросы ведения переговоров с коллективами. Каковы требования законодательства к коллективным переговорам? Смогли ли вы построить отношения с Национальным управлением по трудовым отношениям? Как вы обсуждаете интересы своего бизнеса с лидерами и членами профсоюзов? Есть ли какие-либо вопросы, связанные с конкретными личностями, которые должны учитываться в коллективных переговорах? Как вы поддерживаете атмосферу доверия до, во время и после переговоров (например, Dow Corning)?

4. Как работать в соответствии с духом и буквой трудового договора и закона? Как работать с жалобами и, что еще важнее, как избежать их (например, General Motors).

Пример делового знания

Майкл Джонсон из The Williams Companies, ведущий сотрудник HR, после истории с Enron, сыграл важнейшую роль в попытках фирмы идентифицировать ключевые ценностные предложения энергетической фирмы и привлечь к ним внимание в целях удовлетворения финансовых рынков. Он помог Williams ответить на следующие вопросы.

• Какие подразделения мы оставим и какие продадим?

• Какова будет наша реакция на требования инвесторов?

• Каковы наши целевые рынки и как мы будем на них действовать?

• Какие ключевые операции мы установим, чтобы создать ценность для клиентов и акционеров?

• Как мы определяем стандарты качества и этики для наших продуктов, услуг и операций?

Решение таких сложных вопросов требует глубокого знания компании, ее ценностной цепочки и ценностного предложения. Если в 2000 году Williams находился на грани банкротства, то теперь фирма входит в первые 50 компаний по показателю акционерной стоимости – по рейтингу Standard & Poor. Это замечательное достижение. Руководители Williams осознают важность участия такого HR-специалиста, как Майкл Джонсон, в принятии решений.

Значительное число фирм улучшило работу своих HR, используя следующие технологии.

Boeing использует HR-технологии для базовых административных транзакций и для учета работы сотрудника в течение всего периода найма. Сотрудники могут сами модифицировать свои учетные записи и досье, указывать предпочтительные схемы поощрений или изменять предпочтения. Менеджеры могут вводить и учитывать показатели качества работы и величину вознаграждения. Boeing также использует HR-технологии для распространения таких материалов, как брошюры о политике компании, информация для вновь нанятых сотрудников, техническая информация, важнейшие сообщения.

Unilever использует HR-технологии в идентификации групповых и индивидуальных возможностей, в распространении job expectations, в проведении он-лайновых опросов сотрудников, в осуществлении всеобъемлющего он-лайнового исследования и обратной связи.

Hewlett-Packard использует HR-технологии для обучения рабочей силы с использованием он-лайновых обучающих программ, интерактивных обучающих модулей и карьерного планирования.

Microsoft использует HR-технологии для выявления возможностей сотрудников, отслеживания талантов, сообщения об открытии вакансий и поиска талантов на открывшиеся вакансии.

British Petroleum использует HR-технологии для достижения эффективности управления проектами через «чаты» и прочие инструменты, доступные круглосуточно.

Шкала самооценки знания компетенций, которые могут потребоваться HR-специалисту, представлена в табл. 10.3. Данная шкала может использоваться как для оценки конкретного сотрудника, так и всего отдела. По этой шкале вы сможете оценить себя по двум критериям.

Насколько я обладаю данной компетенцией?

Насколько мне нужна данная компетенция?

Таблица 10.3. Шкала самооценки компетенций HR

Личная интерпретация: основываясь на результатах оценки, вы определяете, какие ваши компетенции требуют улучшения в первую очередь. Поскольку каждая компетенция релевантна при разных условиях, подсчет общего числа баллов излишен. Для тех компетенций, которые вы оценили на «4» и «5», вы можете составить план развития (предложения по самостоятельному развитию приведены в главе 11).

Интерпретация на уровне отдела: если вы отвечаете за эффективную работу всего отдела HR или группу HR-специалистов, то можете использовать эту шкалу для оценки групповой работы. Для компетенций, которые требуют совершенствования, инициативы по развитию, изложенные в главе 11, могут использоваться как отправные точки.

Многие ли задумываются о том, что означают «новые» HR лично для них? Смогут ли они справиться? Какими знаниями они должны обладать? Мы считаем, что если личные компетенции основываются на логике создания ценности, это позволяет определить, что должны знать и делать HR-сотрудники для того, чтобы оказывать влияние на конечный результат. Большинство попыток определить желаемые компетенции основываются на примерах деятельности в некоторых компаниях.

Насколько вы инвестируете в HR-специалистов, обучая и развивая их?

В конечном итоге все перемены носят личностный характер. В условиях меняющейся реальности и возрастающих потребностей стейкхолдеров HR-специалистам требуются новые роли и новые знания. Роли определяют, кто мы и что делаем; знания определяют, как мы делаем свою работу. Однако само по себе знание того, что и как делать, не гарантирует качественного исполнения работы. Персонализация изменений и проведение их в жизнь требуют обучения и развития. В данной главе описываются некоторые основополагающие принципы обучения; кроме того, мы показываем, как обучение и опыт способствуют профессиональности HR-сотрудников.

В отличие от обучения молодых, которое основывается на усвоении фактов и информации, обучение зрелых людей концентрируется на применении фактов и использовании информации для конкретных действий. Зрелые обучающиеся уже приобрели знания и жизненный опыт; их интересуют не новые знания, а то, как новые идеи помогут им в достижении их целей. Ниже приведены ключевые принципы обучения зрелых людей применительно к профессиональному обучению HR-сотрудников.

Новые идеи должны основываться на реалиях бизнеса. Когда зрелые обучающиеся понимают, зачем им надо учиться, они охотнее воспринимают само обучение. Например, HR-специалисты, большую часть жизни занимавшиеся административной работой (например, заработной платой и вознаграждениями), более открыты новым задачам, если они осознают и принимают новые реалии – аутсорсинг и технологии – как альтернативу традиционным методам работы, а также необходимость стратегической работы.