HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 71

Страница

Создавать более эффективные и продуктивные организационные структуры путем сокращений на управленческом и обслуживающем уровнях (конфигурация).

Разрабатывать и внедрять механизмы альтернативного контроля в целях компенсации сокращений иерархии (рационализация).

Разрабатывая организационные структуры, HR-специалисты должны работать совместно с группами по разработке, чтобы свести к минимуму политические соображения и руководствоваться исключительно логикой бизнеса. Им следует помнить о стратегических задачах реструктуризации и следить за ее целостностью. Они должны убедиться, что в группах по разработке находятся именно те люди, которые там нужны, что им даны верные указания, что у них есть свободный доступ к информации и инструкциям ключевых стейкхолдеров. Наконец, HR-специалисты должны создать систему оценок эффективности новой структуры через заранее определенный период времени.

Разработка процесса

Сегодня принято строить организацию таким образом, чтобы она следовала процессам. Такое построение начинается с целевых клиентов. Затем рабочий процесс следует за информацией и действиями по мере их перехода в организацию через рыночные исследования, научные исследования и разработки, разработку продукции или услуги, производство (а для фирм, производящих услуги, его эквивалент: логистику, доставку, продажи и обслуживание). Самое важное при этом – постоянно помнить о клиенте как о центре структуры.

Процессы, полученные в результате, должны быть параллельными и носить комплексный характер. Дело в том, что последующие шаги должны быть запланированы таким образом, чтобы их можно было осуществлять одновременно. Одновременные процессы имеют преимущество там, где есть групповая организация труда (а не сборочные линии, например), поскольку здесь возможна интеграция в улучшении системы оценок времени, качества и затрат на всем игровом поле.

Оценки HR

У HR-специалистов должна быть концепция полного ценностного предложения; они должны уметь оценить (измерить) свой специфический элемент добавленной ценности. Это требует системы оценок для каждого компонента ценностного предложения, которая бы отражала статистические отношения между HR-деятельностью и фактическим благосостоянием фирмы и ее стейкхолдеров. Можно выделить оценки двух категорий: производительность и эффективность.

Обычно уделяется внимание оценкам производительности, то есть того, насколько точно HR определяет следующее:

• стоимость найма одного человека;

• сколько времени проработает каждый сотрудник (время удержания);

• время, затраченное на заполнение вакансии;

• доля нетрадиционных наймов;

• удовлетворенность сотрудников оплатой, поощрениями и проч.;

• время, затраченное на обучение, в пересчете на одного человека за год.

Хотя вышеприведенная система оценок выполняет свои задачи, она не связана напрямую с результатами: она не показывает, что дает HR организации, клиентам и акционерам. В последние годы в оценках вклада HR наметился значительный прогресс. Выясняется, что оценить (количественно измерить) работу HR довольно легко. Трудность представляет не сама оценка, а определение того, что оценивать.

Прежде чем использовать шкалу оценок, вам следует определить доминантную, центральную роль HR в работе фирмы. Например, стратегическая работа HR, описанная в главах 3, 4 и 7, позволяет предположить, что HR производит значительную ценность, создавая и поддерживая мощные возможности организации и корпоративную культуру, ориентированную на рынок и стратегию. Это дает возможность четко сформулировать цепь ценностей HR: место на рынке услуг, продукции и капитала определяется результатами выполнения стратегии бизнеса; их, в свою очередь, определяет идентификация ключевых возможностей организации и конкурентоспособной корпоративной культуры, которая осуществляется с помощью HR-практик, создающих и поддерживающих необходимую культуру.

Таблица 10.2. Логика оценок (измерений) HR: предмет измерений и образцы измерений

Такая формулировка ценностного предложения HR позволяет представить оценку HR в виде таблицы (табл. 10.2). Оценки каждой части ценностного предложения HR должны быть адаптированы к специфике конкретной компании. После каждого замера вы можете рассмотреть соотношение оценок. Это поможет установить, что увеличение HR-практик расширяет желаемую культуру, благодаря чему повышается уровень стратегического исполнения, что, в свою очередь, улучшает результаты работы на рынке. Выполнив данные замеры, компании смогут понять, какие HR-практики приносят желаемые результаты, а какие нет, что позволит им начать соответствующие изменения.

Соответствие законодательству

Для того чтобы эффективно работать с людьми, HR-специалисты должны хорошо знать законодательство. Они должны уважать право людей на работу без дискриминации по признакам пола, расы, религии, сексуальной ориентации, возраста, ограничений в здоровье; на работу в безопасной среде, которая не представляет физической угрозы или психологических притеснений. Они должны знать юридические нормы в отношении проверок, оценок, дисциплины, вознаграждений сотрудников и их права на личную жизнь. Они должны разбираться в юридических вопросах, которые напрямую влияют на взаимоотношения с профсоюзами в том, что связано с рабочей силой. Постепенно HR будет играть все более важную роль в решении юридических вопросов, имеющих этическую компоненту, включая честность в финансовых и прочих отчетах.

Управление качеством работы

Управление качеством работы – это основной элемент HR; он требует к себе внимания, даже будучи слабейшим дифференцирующим элементом финансовых результатов (см. обзор вариантов управления качеством работы в главе 5). Частично такая слабая связка объясняется тем, что на зарплату и премиальные выплаты, помимо качества работы, оказывают влияние другие факторы: трудовой стаж, базовая гарантированная зарплата, место в иерархии, функциональная категория, а также большие компенсационные пакеты, оговоренные при найме и не зависящие от качества работы. Кроме того, большинство компаний увязывает компенсацию с качеством работы только тогда, когда дела идут хорошо, и нет проблем с денежной наличностью, однако в противном случае они обращаются к базовой системе оплаты.

Системы управления качеством работы состоят из двух основных элементов: показатели и поощрения. Эффективные системы показателей обычно имеют четыре главных качества.

Они различают группы и сотрудников, обеспечивающих высокое качество работы, и группы и сотрудников, работающих плохо.

Они простые, но завершенные, оценивают и результаты, и поведение, включая этическую чистоту. Это помогает учитывать и качество работы в прошлом, и предсказывать его в будущем.

Они используют информацию из нескольких источников, чтобы обеспечить многообразие подходов и объективность в оценке.

Страница