HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 40

Как и в случае с управлением людскими потоками, ваш план действий должен включать от двух до четырех HR-практик. Инструмент оценки 5.2 поможет вам определить наиболее важные для вашего случая. Выбрав приоритеты, воспользуйтесь Ттабл. 5.1 для создания конкретного плана действий.

Меню опций для потоков управления результатами труда

Ценность работы HR-службы в этом направлении будут определять инвесторы, клиенты, линейные менеджеры и сотрудники. Овладев теорией и изучив возможные практики, HR-специалист сможет разработать План действий, который позволит внедрить наиболее эффективные для конкретной компании и ситуации практики. Формирование меню опций – первый шаг в этом процессе.

Какую ценность приносит деятельность HR-службы, направленная на передачу информации?

Какую ценность приносит деятельность HR-службы, направленная на рабочие потоки или организацию работы (кто делает работу, как делается работа и где делается работа)?

Если рассмотренные в предыдущей главе практики в области управления потоками людей и результатами труда всегда были традиционными для HR, то информационные и рабочие потоки стали приобретать особую важность для HR только в последние годы. Именно они существенно влияют на человеческие ресурсы в бизнесе и создают ценность для стейкхолдеров.

Информационные потоки. Для своевременного реагирования на внешние бизнес-реалии организация должна эффективно управлять информацией – как экономической, правовой, технической и демографической, так и той, которая непрерывно поступает от клиентов и акционеров, а также внутренними горизонтальными и вертикальными потоками. С этой задачей HR-служба может справиться лучше других структур в компании.

Рабочие потоки. Организация работы в компании нацелена на выполнение обязательств перед клиентами. Выполняемые отдельными группами рабочие задания сливаются воедино, образуя продукт компании. Для достижения успеха на рынке компания должна эффективно распределять работу, организовывать рабочий процесс и создавать деловую обстановку. Решить эти задачи компании может помочь HR-служба.

В этой главе мы затронем теоретические аспекты информационных потоков в работе HR, рассмотрим возможные варианты и предложим примерный план внедрения изменений.

Информация – это двигатель компании, который приводит ее к успеху или поражению. Информация позволяет компании определить требования рынка, создать корпоративную ценность в глазах клиентов и акционеров и функционировать в рамках правовых и нравственных норм. Посредством обмена информацией компания сообщает ключевым заинтересованным группам о своих целях, разрабатывает стратегию, принимает решения и связывает воедино отдельные действия. Информационный обмен способствует внедрению инноваций, осуществлению изменений, повышению качества продукции и услуг, снижению издержек и росту производительности труда. По нему можно судить о том, кто в компании имеет влияние и на что, а кто нет. Таким образом, формируется направление работы и задаются цели для менеджеров и сотрудников.

Потоки информации влекут за собой потоки ценности. Инвесторы, клиенты, линейные менеджеры и сотрудники оценивают компанию по той информации, которой они обладают. Но поскольку лишь немногие стейкхолдеры компании хорошо с ней знакомы, распространение информации о ней приобретает все большее значение.

Этот принцип функционирования информационных потоков действует на всех уровнях организации. Компании обязаны очень тщательно подходить как к своей финансовой отчетности, так и к публикации прозрачных и достоверных отчетов для инвесторов и правовых органов. Они должны не только сформулировать свою нематериальную ценность, но и известить о ней фондовые рынки. Им следует внимательно и заботливо относиться и к своим клиентам, и к своим сотрудникам, дабы потенциальные клиенты и сотрудники могли надеяться, что и к ним будут относиться так же.

Информационный обмен также создает основу для интеграции цепочки поставщиков и рабочих процессов. Чем лучше организованы в компании информационные потоки, тем она лучше работает. Поскольку информация играет ключевую роль в формировании корпоративной культуры, то компании, которым удалось создать эффективную корпоративную культуру, и информационными потоками управляют эффективно. Благодаря этому, сотрудники таких компаний осознают важность своей работы для клиентов и организации в целом.

Сфера информационных потоков включает две составляющие – стратегию коммуникации и передачу информации, обусловленные мировоззрением компании. Сформировать такое мировоззрение – очень непростая задача. Однако ее можно решить, если высшее руководство компании продемонстрирует открытое и реалистичное мышление, а не приверженность догмам и стереотипам.

Коммуникационная стратегия

Эффективная коммуникационная стратегия создает ценность, доводя соответствующие потребностям сообщения до каждой группы стейкхолдеров. Все сообщения должны исходить из ясного понимания своего предназначения и отражать корпоративную философию компании. К примеру, если стиль руководства компании – «указываем и продаем», то сообщения в такой фирме будут носить директивный характер, а сотрудники будут получать короткие указания, что делать. Если же стиль руководства – «вовлечь и дать полномочия», то сообщения будут направлены на пробуждение личной инициативы, предоставляя самую необходимую информацию о клиентах, конкурентах, финансовых показателях компании и т. п. Приведем некоторые из возможных опций.

Обеспечьте единообразие сообщений. Сообщения компании должны быть одинаковыми как для внутренних, так и для внешних стейкхолдеров. При существующем разнообразии информационных каналов невозможно демонстрировать одно «лицо» своим сотрудникам, а другое – окружающему миру. Имидж бренда, потребительский опыт и организационные возможности должны полностью соответствовать друг другу.

Создайте лаконичные и эффективные сообщения о принятых в компании правилах, языке и образе мыслей. Ключевым элементом стратегии является создание мощных и универсальных правил («Мы сосредоточены на клиентах»), своего корпоративного языка («Говоря о клиентах, мы имеем в виду внешних клиентов») и образа мыслей («Клиенты определяют наши продукты, а не наоборот»). На это потребуются время и целенаправленные усилия руководства. Но иначе создать эффективную коммуникацию невозможно.

Назначьте ответственного, который будет следить за последовательным воплощением этих основополагающих элементов. Один из высших руководителей должен отвечать за последовательное использование правил, языка и образа мыслей компании, предупреждая слишком быструю смену ключевых сообщений (надо дать вызреть тому, что уже посеяно, прежде чем выдвигать новые лозунги).