HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 39

Денежное вознаграждение должно быть привязано к результатам труда. Если результаты работы сотрудника не соответствуют установленным стандартам, это должно отражаться и на размере его вознаграждения. Если же они превышают общепринятые стандарты, денежное вознаграждение сотрудника должно быть увеличено.

Разработка эффективной всесторонней программы компенсаций должна базироваться на соответствующей философии. Какие цели преследует программа компенсаций? Какая часть вознаграждения должна быть постоянной, а какая переменной? Как мы соотнесем размер вознаграждения сотрудникам с зарплатой на рынке труда? На основе этой философии разрабатываются системы и критерии оценки результатов труда и соответствующие уровни компенсации. Вопросы вознаграждения были и остаются чрезвычайно важными, так как люди делают то, за что им платят, только тогда, когда им ясны критерии оценки и принципы формирования их компенсационного пакета.

Однако у системы материального вознаграждения есть и свои недостатки. Так, ее трудно быстро перестроить и достаточно сложно настроить на соответствие результатам за короткие сроки. Кроме того, сотрудники зачастую начинают воспринимать ее как должное. Поэтому в последние годы все больше компаний уделяют значительное внимание мотивации нематериальных видов.

Распределение нематериального вознаграждения

Да, деньги важны, но зачастую важнее другое. Нередко нематериальное вознаграждение, не привязанное к показателям результатов труда, получают в компании все без разбора. Когда же оно распределяется в соответствии с трудовыми успехами сотрудников, то становится рычагом управления вниманием и энергией людей в компании.

Нематериальное вознаграждение может включать в себя все то, что дает сотруднику работа, в соответствии с выведенной нами в главе 4 формулой ЦПС.

Видение. Сильное корпоративное видение позволяет сотруднику гордиться своей компанией. Эту гордость усиливают, с одной стороны, корпоративная символика (фирменные футболки, сувениры), а с другой – общественная работа, в которой он участвует как представитель своей компании. Руководство одной компании попросило сотрудников принести свои фотографии, которые демонстрируют то, как они воплощают корпоративное видение в жизнь. Затем эти фотографии были размещены на стендах с целью пропаганды видения и поднятия корпоративного духа.

Предоставление возможности показать себя. Возможность блеснуть перед руководством, делая презентацию, участие в тренинге, предназначенном для сотрудников более высокого уровня или нацеленном на развитие абсолютно новых для работника навыков, участие в беседах с руководством – на форумах или во время обеденного перерыва – все это поднимает человека в собственных глазах, показывая, что его в компании ценят. Статус сотрудника – один из важнейших мотиваторов, поэтому продвижение по службе или даже просто такая возможность являет собой награду, несопоставимую ни с какой прибавкой к зарплате.

Поощрение. Похвала и признание в плане мотивации сотрудников могут быть для них существеннее денег. Простое выражение благодарности иногда важнее любого другого поощрения.

Возможность влиять на результат. Люди очень ценят возможность повлиять на ход событий. Делегирование полномочий в принятии решений, поощрение предложений и наделение правом представлять компанию перед клиентами, инвесторами или общественностью – все это повышает в глазах сотрудника привлекательность и важность его работы.

Чувство принадлежности к сообществу. Это больше, чем просто корпоративные вечеринки. Для того чтобы создать у людей чувство принадлежности, привлеките, к примеру, членов команды к процессу подбора будущих сослуживцев. Полезно также всей командой принимать участие в общественных мероприятиях.

Коммуникация. Даже сам доступ к информации – это уже награда. Значимость этого аспекта можно подчеркнуть, например, ограничив доступ к определенной информации определенным кругом лиц или уровнем сотрудников, которые будут чувствовать себя в привилегированном положении, узнавая о каких-то новостях раньше других.

Эксперимент. Предоставьте высококвалифицированным сотрудникам определенную свободу действий на рабочем месте – возможность самим строить свой рабочий график, выбирать место работы и другие условия труда.

В каждой компании также существует система льгот, как материальных, так и нематериальных. Это могут быть как традиционные вознаграждения – отгулы, медицинское обслуживание, страховка и пенсионные планы, так и менее распространенные, такие как помощь по уходу за престарелыми родителями сотрудников, возмещение платы за обучение, предоставление детям сотрудников стипендий, субсидии на транспорт, помощь в решении хозяйственных вопросов в рабочее время и другие. Все эти льготы оказываются эффективными только тогда, когда сотрудники не воспринимают их как должное, а стремятся заработать своим трудом.

Отслеживание (follow-up)

Отслеживание результатов (предоставление своевременной обратной связи и рекомендаций на будущее) очень важно для роста продуктивности. Сотрудник не сможет развиваться должным образом без регулярной самооценки своих результатов. Для отслеживания процессов предлагаются следующие опции.

Проведите неформальную беседу с сотрудником. Зачастую беседа в неформальной обстановке значительно эффективнее официального процесса оценки или аттестации с заполнением соответствующих бумаг. Замечание, брошенное как бы невзначай во время баскетбольного матча или обеда, может заставить сотрудника серьезно задуматься и изменить свое поведение.

Предоставьте конкретные факты. Человек не может исправить то, чего не видит. Предоставьте сотруднику графики и таблицы, на которых указаны доходы фирмы, ее прибыль, клиентская доля и т. п. Максимально детализируйте эту информацию на уровень рабочего подразделения и даже индивидуального вклада сотрудника. Говоря о поведении сотрудника, приводите конкретные примеры.

Позвольте сотруднику самому сделать выводы. Формулируя свои выводы, сотрудник сможет лучше «переварить» предоставленную информацию и почувствовать себя вовлеченным в работу компании, что заставит его более целенаправленно работать над своим поведением и результатами. Дайте сотруднику проблему, но не ее решение. Принятое в «соавторстве» с сотрудником решение будет более эффективным в плане исправления конкретных ошибок и достижения лучших результатов. Вопросы заставляют мысль работать гораздо лучше, чем ответы.

Объясните «почему», а не «что». Когда сотрудник понимает «почему», он принимает и «что». Сотрудник будет больше стараться, добиваясь чего-то, если ему объяснят, зачем и почему эту нужно, а не просто велят что-то делать.

Сделайте это. Сделать – самое трудное. Поэтому вы как руководитель HR-службы должны добиться того, чтобы система оценки всех менеджеров и супервизоров предусматривала эффективное отслеживание результатов.

План действий для потоков управления результатами труда