HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 38

Разработка стандартов: как создать системы показателей

Решение о том, что измерять, показывает, что именно для компании важно. От того, насколько хорошо разработана и отлажена система показателей, зависит ее эффективность. Подобно тому, как две театральные труппы, поставившие одну и ту же пьесу, могут получить абсолютно разные рецензии, так и две компании с одинаковой системой показателей могут показывать противоположные результаты. Все зависит от того, насколько хорошо они используют материал. Приведем некоторые опции для разработки и поддержания стандартов.

Кто определяет и отслеживает стандарт. Если в этот процесс включены сотрудники, они чувствуют большую ответственность за соответствие этим стандартам. Рекомендуется рассказать сотрудникам о стоящей задаче и спросить у них, что, по их мнению, можно и нужно сделать. Наш опыт показал, что в подавляющем большинстве случаев сотрудники предлагали такие же или еще более жесткие стандарты, какие установили бы их руководители. И в конечном итоге стандарты были выше, по сравнению с остальными, в тех компаниях, где сотрудники принимали участие в их разработке.

Что такое отслеживание. Применение системы стандартов и показателей имеет как позитивные, так и негативные последствия. Для того чтобы реально воздействовать на сотрудника, результаты применения этой системы должны быть прочно привязаны к его материальному и нематериальному вознаграждению.

Как отследить результаты. Очень важно, кто это делает. Когда сотрудники вывешивают свои результаты и сравнивают, у кого как идут дела, им все становится понятно, а влияние на результаты очевидно. Поэтому рекомендуется сделать доску показателей (настенную или электронную), на которой сотрудники смогут сами отмечать свои результаты. Своевременно полученная информация способствует самоорганизации и улучшению работы.

Как часто давать обратную связь. Кроме доски показателей, необходимо регулярно и официально предоставлять сотруднику обратную связь. Квартальные, полугодовые или годовые сессии оценки позволяют сотрудникам видеть общую картину.

Разработка стандартов: как построить систему оценки

Процесс оценки результатов труда заключается в сопоставлении стандартов и показателей. Этот процесс дает ответы на следующие вопросы сотрудника.

Распределение материального вознаграждения

Возможно, не для всех деньги – главное в жизни, однако на всех они оказывают свое влияние, будь то экономическое, психологическое или социальное. При этом для отдельного человека важность каждого из этих аспектов может быть различной. В экономическом плане деньги обеспечивают сотрудникам приемлемый для них уровень жизни; в психологическом – порождают чувство собственной значимости и собственного достоинства; в социальном – определяют статус человека в сообществе. Опции, связанные с денежным вознаграждением, можно подразделить на четыре категории (табл. 5.2).

Непосредственное денежное вознаграждение. Базовая заработная плата и другие выплаты через короткий промежуток времени после выполнения задачи позволяют сотруднику поддерживать привычный образ жизни. Выплаты должны быть справедливыми (кто лучше работает, тот больше получает), а также соответствовать рынку заработной платы. Размер зарплаты обычно отражает стаж работы в организации, занимаемую должность и результаты работы.

Непосредственное вознаграждение в виде акций. Вознаграждение в виде акций делает сотрудника совладельцем бизнеса. Размер грантов в виде акций, выплачиваемых взамен базового денежного вознаграждения, должен соответствовать продемонстрированным сотрудником результатам труда, его должности и стажу работы в компании.

Отложенные денежные выплаты. Денежные премии за хорошую работу в течение продолжительного времени (обычно это три года) побуждают сотрудника концентрироваться на долгосрочных результатах своей работы. Такие премии могут составлять от 10 до 50 % всей суммы денежного вознаграждения, что исключает риск недобросовестного отношения к работе ради немедленных результатов.

Отложенное вознаграждение в виде акций. Предоставление опционов (то есть возможности приобретать акции по фиксированной цене независимо от их рыночной стоимости) позволяет сотруднику повышать свое благосостояние по мере роста капитализации компании. Чем выше поднимается на рынке стоимость акций, тем дороже становится опцион. Обычно бухгалтерия компании не отражает в своих документах опционы, пока сотрудник не решит ими воспользоваться, ибо до этого момента они не стоят компании ничего. Это сделало их довольно популярной формой компенсации. Однако недавние изменения в законодательстве требуют отражения предоставленных опционов в бухгалтерских книгах, поэтому они могут стать менее привлекательными для компании.

Формы материального вознаграждения зависят от положения, занимаемого сотрудником в компании, и его роли. Сотрудникам самых низких уровней практически все причитающееся им вознаграждение обычно выдают в форме заработной платы, в то время как топ-менеджеры значительную часть своего вознаграждения получают в виде опционов.

Владение акциями помогает сотруднику чувствовать себя хозяином в компании и вести себя соответственно. Распространена практика, когда на каждую купленную сотрудником акцию компания дарит ему еще одну. Часто пенсионные фонды формируются исключительно из акций. К примеру, компания UPS обещает своим сотрудникам, получающим почасовую оплату, сделать их миллионерами по выходе на пенсию, если те проработают в ней продолжительное время и воспользуются возможностью льготного приобретения акций. Многие компании обязывают своих топ-менеджеров иметь хотя бы минимальный пакет акций, соотносящийся с их заработной платой. Один знакомый CEO рассказал, что его обязали приобрести пакет акций, равный десяти его зарплатам в течение, по крайней мере, первых трех лет пребывания в этой должности. Если вы распределите 100 % между четырьмя блоками, представленными в табл. 5.2, то сможете определить, для какой категории какие виды вознаграждения выбрать.