HR в борьбе за конкурентное преимущество - читать онлайн книгу. Автор: Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк cтр.№ 43

Инструмент оценки 6.1. Аудит информационных потоков

1. В какой мере мы обладаем четко сформулированной коммуникационной стратегией, которая увязывает внешнюю информацию с внутренними процессами, процедурами и потоками информации?

2. В какой мере мы обладаем единым мировоззрением, чтобы эффективно получать и осмысливать самую различную информацию и предпринимать конкретные действия, основываясь на ней?

3. В какой мере руководству компании удалось создать единую платформу языка, логики и понятий?

4. В какой мере мы обеспечиваем последовательность в сообщениях высшего руководства?

5. В какой мере наши HR-практики построены в соответствии с коммуникационным потоком и не противоречат друг другу?

6. В какой мере мы обладаем механизмом для определения эффективности информационных потоков и насколько успешно мы устраняем препятствия на их пути?

7. Насколько полно и эффективно мы передаем информацию от клиентов, акционеров и поставщиков внутри компании?

8. Насколько успешно мы добиваемся доверия в передаче информации внутри компании, а также между компанией и клиентами и акционерами?

9. В своих коммуникационных сообщениях сотрудникам насколько успешно мы соблюдаем баланс между хорошими и плохими новостями, между «что» и «почему», между крупным планом и деталями?

10. В какой мере мы смогли выстроить эффективную систему передачи информации снизу вверх?

11. В какой мере нам удалось наладить горизонтальную коммуникацию, являющуюся инструментом взаимообучения и повсеместного создания ценности?

12. Насколько наши практики в области коммуникации соответствуют интересам каждой группы стейкхолдеров?

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая).

Стейкхолдеры

13. Из всех возможных действий, связанных с информационными потоками, какие три могут наибольшее повлиять на создание ценности?

Используйте новые рыночные возможности. В компании с диверсифицированным бизнесом интеграция продукта может создавать прибыль на любом участке ценностной цепочки. Однако само собой это не получится. К примеру, компания Disney является признанным лидером в своей отрасли именно благодаря налаженной системе информационных потоков и совместным проектам. При объединении усилий в области кино, видеоигр, программ по продвижению фаст-фуда и тематических парков один и тот же диснеевский персонаж приносит все новые и новые доходы.

Используйте все возможности и средства для горизонтальных потоков информации. Информация может распространяться по целому спектру каналов: рабочие совещания, перевод сотрудников из одного отдела в другой, стихийно возникающие комитеты и рабочие группы, временные задания, обсуждения передового опыта и информационный обмен в Интернете. Дейв Паккард (компания Hewlett-Packard) обнаружил, что основной причиной возникшей проблемы стало нежелание сотрудников одной части компании делиться информацией с остальными. Для решения этой проблемы он вместе с другими топ-менеджерами компании предпринял специальные меры для максимального расширения горизонтальной коммуникации.

Начинать создание системы коммуникаций можно с различных уровней, однако невозможно сделать все и сразу. Прежде всего, сосредоточьтесь на двух-четырех возможных инициативах. Из инструмента для коммуникационного аудита 6.1 вы узнаете, какие возможные шаги могут оказаться наиболее эффективными.

Выбрав самые продуктивные виды деятельности, подумайте, какие из них создадут наибольшую ценность для ваших стейкхолдеров, а затем разработайте свой план действий (см. табл. 5.1).

Труд превращает идеи и сырье в готовый продукт или услугу. Именно посредством труда организация выполняет свою функцию в обществе. К сожалению, зачастую HR-специалисты не участвуют в организации рабочего процесса. Мы считаем, что HR-служба должна принимать непосредственное участие в организации рабочего процесса, поскольку связанные с этим решения влияют на создание сотрудниками ценности на всех уровнях компании. Необходимо уделить внимание следующим ключевым вопросам. Кто делает работу? Как делается работа? Где делается работа?

Рабочие процессы создают ценность для всех стейкхолдеров. Инвесторы могут быть уверены в непрерывном потоке товаров и услуг, производимых в нужном объеме, с должными затратами, необходимого качества и с должной скоростью. От скорости прохождения товара или услуги в компании при отлаженных рабочих процессах напрямую зависит скорость прохождения денежных потоков и размер прибыли. Потребительский опыт формируется в зависимости от способов организации рабочих процессов в компании, методов распределения ответственности за принятие решений, затрагивающих интересы клиентов, и физической организации работы. Координация работы осуществляется менеджерами, которые призваны обеспечить внедрение ключевых организационных возможностей (таких как скорость, сотрудничество, овладение знаниями, экономическая эффективность) в корпоративную культуру компании. Благодаря хорошей организации рабочего процесса, сотрудники знают свое место и свои обязанности, а также то, чего от них ожидают. Таким образом, они могут концентрировать свои усилия на той деятельности, которая создает большую ценность, а также знают, кто отвечает за результат.

Организационная структура должна стать стратегией компании. Все решения, связанные с организационной структурой, должны приниматься исходя из потребностей реализации стратегии. Для того чтобы правильно решить, «кто» делает работу, следует рассмотреть организационную структуру в четырех ипостасях: общекорпоративный набор (портфель) бизнесов, дифференциация, интеграция и конфигурация.

Общекорпоративный портфель бизнесов

Принципиальное решение, которое должна принимать любая компания, касается тех видов деловой активности, в которых она участвует, и тех взаимоотношений, в которых будут находиться ее отдельные бизнес-единицы. Приняв эти основополагающие решения, организация может затем перейти к более частным вопросам, касающимся конкретного производства, клиентов, конкурентов, технологий, продуктов и культуры. Эти шесть векторов задают направление для одного из четырех типов структуры бизнес-портфеля: единичный или монобизнес, родственная диверсификация, неродственная диверсификация и холдинг (см. инструмент оценки 6.2). Не имея четкого представления о способе организации бизнеса, невозможно им заниматься. Если в этом инструменте оценки вы дадите ответы «1» или «2» на шесть вопросов о стратегии, значит ваша компания должна иметь только один вид бизнеса или использовать родственную диверсификацию. Если вы дадите ответ «4» на все шесть вопросов о стратегии, значит ваша компания должна быть организована как холдинг, а ответ «3» предполагает родственную или неродственную диверсификацию.