Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 47

– Представляешь, как изменился бы город, если бы владельцы и менеджеры этих магазинов последние пятьдесят лет придерживались твоей философии работы в радость? Готова поспорить, что внедрение ценностей AES удвоило бы преимущества десегрегации. И магазины стали бы намного прибыльней, а работать в них было бы куда приятнее.

В силу своего воспитания она понимала, как последствия сегрегации повлияли на экономический уклад Бофорта.

– Что ты имеешь в виду? – спросил я, надеясь, что правильно улавливаю ход ее мыслей.

– Продавец в хозяйственном магазине знал: того, что нам нужно, нет в наличии уже несколько недель, – ответила она. – Но ничего не сделал, потому что не он отвечает за заказ товара. А продавщица из лакокрасочной лавки даже не смогла ответить, какой лак лучше выбрать для перил, – или потому, что не знает, или потому, что спешила сдать смену. Когда я здесь росла, все хозяева и продавцы были белыми. Это понятно: официальная и неофициальная сегрегации еще процветали. А сейчас расовая дискриминация не так сильна в Бофорте, но все равно среди владельцев малого бизнеса почти нет афроамериканцев. Мне кажется, дело уже не в продолжающейся дискриминации, а в том, что внутри бизнеса хозяева и управляющие не позволяют сотрудникам принимать решения и брать на себя ответственность.

– Ого! – сказал я.

Я никогда не примерял наши корпоративные принципы к розничной торговле и другим предприятиям малого бизнеса. Эйлин предложила включить в книгу главу о том, как бы я реорганизовал их структуру и какой эффект перемены оказали бы на людей и на сами предприятия.

У меня нет практики работы с малым бизнесом, разве что в сельском хозяйстве, но полагаю, что если бы он был, книга выглядела бы солиднее. И все-таки думаю, что мои взгляды на устройство рабочего места актуальны не только для станции AES, но и для магазина хозтоваров в Бофорте. По опыту знаю, что у трудящихся много общих черт, нужд и мечтаний. В Бофорте продавцы, как правило, получают низкую зарплату; у них в лучшем случае средняя школа за плечами или и того нет; они часто работают меньше 40 часов в неделю, и у них мало навыков и качеств, которые ищут работодатели, подбирая персонал.

Давайте представим, что я приобрел магазин промышленных товаров. Скажем, в нем работали шесть человек на полную ставку и еще десять на полставки. Реалии конкурентного рынка требуют, чтобы средняя заработная плата была лишь немного выше, чем минимальный размер оплаты труда. Магазин открылся тридцать лет назад и все еще на плаву, хотя в пятнадцати километрах отсюда появились такие гиганты торговли, как Home Depot и Wal-Mart. Сотрудники в среднем работают в магазине меньше трех лет, хотя один пожилой мужчина трудится с самого открытия.

Первые несколько месяцев я посвящу знакомству с сотрудниками, клиентами и поставщиками. Выясню, что они знают о деле, на что надеются, чего боятся – как в плане бизнеса, так и в плане своей карьеры. Я тоже поделюсь с ними мечтами и опасениями, а еще изложу свои идеи о децентрализованной рабочей структуре. Я буду работать с ними бок о бок, чтобы узнать, как используются кассовые аппараты, ведется учет, как заказывают и принимают товар, оплачивают счета, охраняют помещение, платят сотрудникам, поддерживают чистоту и заботятся о состоянии здания, как нанимают сотрудников и составляют график работы, проводят переучет товара, продвигают и рекламируют бизнес.

После четырех – восьми недель соберу всех на первый обзор бизнеса, а в дальнейшем введу постоянные обзоры. Чтобы выкроить время для этого, будем раньше закрывать магазин или позже открывать, ведь некоторым сотрудникам неудобно из-за этого менять график (семья, учеба, другие причины). Скорее всего, в месяц надо проводить два обзора, чтобы на них могли присутствовать и те, кто работает только по выходным. Каждый должен посещать хотя бы одно совещание из двух (длительность час-полтора).

На первых собраниях-обзорах я буду рассказывать о принципах, лежащих в основе нашего бизнеса. Мы примем за аксиому, что каждый человек разумен, креативен, заслуживает доверия и способен принимать решения; условимся, что каждый имеет право на ошибку, но старается вносить положительный вклад в дело и помочь компании добиться успеха.

Вместе определим главную задачу компании. Центральное звено миссии и цели магазина – экономически эффективно удовлетворять потребности общества. Также понятно для всех сформулируем совместно разделяемые ценности организации. Поскольку я буду руководить обсуждением, в число ценностей наверняка войдут порядочность, честность и создание вдохновляющего, приносящего удовлетворение и радость места работы.

У всех будет возможность обсудить, а возможно, и записать то, как мы видим свою роль в достижении цели компании. Коллеги смогут высказывать свое мнение насчет «описаний должностных обязанностей». В дальнейшем каждый год сотрудники, включая меня, будут рассматривать в свете задач и ценностей компании, какова на данном этапе их цель и роль.

Всех сотрудников я переведу с почасовой и сверхурочной оплаты на оклад без сверхурочных. Это помогает понять, что платят прежде всего за навыки и достижения, а не за время, потраченное на работу.

В организации будет только одна команда, и я буду ее официальным руководителем. Все остальные – участники общего дела – подотчетны мне. Группа будет сообща работать над важными проблемами, такими как назначение компенсаций и льгот, заказ новых товаров, внедрение новой финансовой системы, прием на работу новых людей. На конец года мы соберем потенциальный бонусный фонд. Бонусный фонд будет распределяться между всеми, включая меня, исходя из оклада каждого. Все сотрудники получат бонус, равный определенному проценту от зарплаты. Экономике и общим ценностям будет придаваться равное значение.

По отношению к рабочим обязанностям будем использовать «правило 80/20». Примерно 80 процентов времени сотрудники будут тратить на свои прямые обязанности. Остальные 20 процентов – на обучение и работу в других зонах ответственности.

К примеру, всем будет предоставлена возможность работать кассиром, раскладывать товар по полкам, контролировать склад, встречать покупателей и помогать им, открывать и закрывать магазин, заниматься поставками и возвратом товаров, рекламой и продвижением магазина, выдачей зарплаты и вознаграждений сотрудникам, поддержанием чистоты. Это будет считаться текущей образовательной программой для сотрудников, хотя будут поощряться и их намерения посещать занятия в местном колледже или семинары, связанные с ведением бизнеса.

Я доведу до сведения всех сотрудников, что постараюсь ограничить свои решения, касающиеся покупки, найма, увольнения, рекламы или выплат. Каждое деловое решение будет поручаться члену команды. Прежде чем принимать решение или предпринимать какие-либо действия, этот человек должен посоветоваться с коллегами. Если ответственные за решение будут пренебрегать процессом консультаций, встанет вопрос об их увольнении. В первый год все существенные решения потребуют обязательных консультаций со мной. С течением времени, возможно, это требование смягчится. Я оставлю за собой право всегда оспорить решение, которое, на мой взгляд, идет вразрез с нашими задачами или принципами. Сомневаюсь, однако, что мне придется пользоваться этим правом. (В AES так и не пришлось.)