Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 49

В 2000 году стоимость акций AES, опережая повышение курсов на рынке ценных бумаг, достигла исторического максимума – 70 долларов за акцию. К сентябрю 2001 года котировки постепенно снизились до 26 долларов за акцию. Никто не паниковал, поскольку 70-долларовая отметка была неоправданно высокой и последовавшее понижение отражало тенденцию рынка в целом. Но затем цена упала до 12 долларов, и совет директоров забил тревогу. За несколько недель резко упали акции Enron и всех других частных электроэнергетических компаний. К декабрю Enron объявила о банкротстве. К концу февраля за акцию AES давали меньше пяти долларов. Рынок боялся, что AES и другие компании отрасли обанкротятся следом за могущественной Enron.

Реакция совета директоров AES была такой же, как в 1992 году, разве что гораздо более резкой. Воцарились страх и недоверие. Некоторые руководители беспокоились о значительных деньгах, вложенных в акции AES. Другие волновались за свою репутацию. Перед третьими маячил призрак юридической ответственности. Мы наняли полчища юристов и консультантов, чтобы защитить себя и показать, что действия наших директоров одобрены независимыми экспертами. Совет призывал к масштабной реорганизации. Теперь важные решения принимались централизованно. На словах большинство руководителей исповедовали общие ценности и принципы компании, однако предлагалось изменить способы их реализации и сами формулировки. Ряд коллег из совета винили в наших проблемах и особое внимание, которое уделялось созданию рабочего климата, наполненного радостью.

Я с горечью осознал, что некоторые руководители и члены совета директоров придерживались наших ценностей только до тех пор, пока мы «побеждали» с точки зрения роста и курса акций. Стоило ценам упасть, как ценности и философия децентрализации оказались корнем всех бед, а совет потребовал вернуться к командно-приказной системе управления.

Такая реакция во многом была понятна и, скорее всего, неизбежна. Тем не менее я вижу свою вину: я не сумел убедить даже дружественно настроенных коллег из совета директоров, что мы находимся на верном пути. Никто из них в полной мере не разделял мою убежденность, что бизнес имеет обязательства перед обществом и всеми заинтересованными сторонами и эти обязательства выходят за рамки практического результата. Однако моя неудача завоевать сердца и умы членов совета была неочевидна за пределами компании. Многие годы ведущие журналы страны цитировали их высказывания в поддержку подхода AES к ведению дел. Почти все они участвовали в обсуждениях «Спросите совет директоров» на наших ежегодных конференциях с инвесторами. Пылко и недвусмысленно они выступали за нашу систему принятия решений. Некоторые даже взяли на себя ответственность за ряд революционных изменений в управлении, а один во всеуслышание заявил, что именно упор на служение миру подвиг его войти в совет директоров. И в частных беседах, и на публике они повторяли, что AES – особое место.

Почти каждый из членов совета хотя бы раз ездил со мной или с кем-то еще из топ-менеджеров на электростанции за рубежом. Они встречались с государственными деятелями Казахстана, с Эдуардом Шеварднадзе, занимавшим тогда пост президента Грузии ^[22]. Они собственными глазами видели отчаяние рабочих в Венгрии и Аргентине, когда AES приобретала там станции. Они разделяли радость, которая вошла в жизнь этих станций всего лишь через два-три года после того, как традиционная система управления сменялась системой AES. Сторонним наблюдателям наверняка казалось, что члены совета полностью осведомлены и всецело поддерживают новые практики AES. В конце концов многие из них казались настоящими посланниками AES, проповедующими ее подход.

Однако меня не удивила реакция совета директоров и ряда других руководителей компании на резкое падение курса акций в сентябре 2001 года. Задолго до этого я предсказывал коллегам и студентам, изучающим бизнес, что при резком падении акций все изменится.

Я допускал повторение событий 1992 года, которые заставили меня понять, что большинство членов совета директоров поддерживали методы AES не потому, что считали их правильными для организации, а потому, что связывали с ними рост курса акций. Мне дали понять, что мои попытки переубедить совет безрезультатны. Один из его высокопоставленных членов в частных беседах не раз говорил, что не одобряет насаждаемый мной «абсолютный» характер совместно разделяемых ценностей. «Вы слишком категоричны, особенно в религиозных вопросах, тогда как нам нужны гибкость и прагматизм» – вот что он мне сказал. Даже когда некоторые члены совета заявляли акционерам, что «с готовностью жертвуют властью», я видел, как тяжело им давать рекомендации, вместо того чтобы решать все самостоятельно. Кроме того, в совете мне часто рекомендовали «сбавить риторику», когда речь идет о целях и ценностях компании, особенно на встречах с акционерами и при написании ежегодного послания AES.

Не знаю, что именно я плохо объяснил совету: суть своей философии или ее преимущества. В конце концов это не столь важно. Суровая правда в том, что я потерпел поражение как руководитель и в трудное для компании время не смог увлечь совет директоров за собой.

Начиная эту книгу, я не думал в конце признаваться в том, что потерпел неудачу с советом директоров. Также я не собирался анализировать экономические трудности, потрепавшие AES в 2002 и 2003 годах. Темой книги была радость и высшее предназначение, а не прения в совете директоров и не капризы экономических циклов. Однако мои более мудрые друзья мягко заметили, что нельзя предлагать революционную бизнес-модель и умолчать о том, что произошло с AES во время резкого экономического спада и обвала фондового рынка.

Считаю, что мы допустили четыре основные ошибки, которые привели компанию к бедственному положению в 2002–2003 годах. Также поговорим о падении цен на акции, хотя два этих явления едва ли взаимосвязаны и имеют под собой разную подоплеку.

Первую большую ошибку мы допустили в начале 90-х, отменив лимит на инвестиции в один рынок. Прежде мы ограничивались пятью процентами, затем десять процентов от поступлений и вложенного капитала. Таким образом, мы до поры избегали избыточных вложений в Южную Америку, Пакистан и другие развивающиеся страны. Я даже советовал придерживаться тех же ограничений по отношению к развитым странам, в том числе США. Однако во второй половине 90-х возможности развития бизнеса посыпались как из рога изобилия, и мы отказались от лимита.

Безусловно, отмена произошла лишь после того, как в деталях обсудили ее на высшем уровне и выслушали рекомендации крупных инвесторов. На всех встречах в Нью-Йорке и других городах я задавал вопрос: стоит ли нам воспользоваться открывающимися перспективами или лучше отказаться от предложений и не выходить за свои лимиты? Инвесторы, совет директоров и топ-менеджеры почти единодушно выступали за работу по новым направлениям в Аргентине, Бразилии, Венесуэле, Калифорнии, Великобритании и всюду, где будет возможно, даже если это вступит в противоречие с установленными нами ограничениями.