Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 45

– Боб, а есть компании, которые пытаются жить по этим принципам, но не попали сейчас в первые десять процентов экономических лидеров? – спросил я.

– Да, – ответил он. – Есть.

– Так почему же ты не пишешь о них?

– Тогда книгу не будут покупать, – ответил он.

Этот его ответ, как и вся философия, что за ним стоит, всегда были для меня неприемлемыми. Я всегда пытался избежать впечатления, будто мы придерживаемся ценностей и принципов только ради выгоды, пусть даже шансы на экономический успех растут при создании комфортной рабочей обстановки. Здесь все снова сходится к теме целей и средств. Если бы наши ценности являлись прежде всего средством для достижения цели, они потеряли бы свою значимость. У наших сотрудников были бы все основания для цинизма на их счет. По мне, это похоже на проповедников, которые раньше выступали на телевидении и заявляли, что жизнь по вере ведет к хорошему здоровью и финансовому благополучию. Может быть, доля истины тут есть, но дело совсем не в том. Священнослужитель должен лучше других понимать, что добродетель – цель сама по себе. То же справедливо для организаций. Если они следуют ценностям и принципам, а при этом еще и получают прибыль, то это приятная, но не обязательная награда за ведение бизнеса в честном и приносящем радость ключе.

Уже давно я предлагаю три основных аргумента в защиту этой точки зрения. Во-первых, соблюдение ценностей и принципов не гарантирует экономический успех или «величие» компании. Даже если приверженность определенным принципам и увеличивает шансы на успех, бессмысленно делать ее целью, поскольку понадобится много времени, прежде чем эта взаимосвязь проявится. Исключения можно пересчитать по пальцам. Автор статьи в Harvard Business Review, озаглавленной «За добрые дела не платят» (It Doesn’t Pay to Do Good), не нашел взаимосвязи между «добродетелью» и экономическими показателями. Линн Пейн в своей книге «Сдвиг ценностей» (Value Shift) рассматривает ту же проблему и приводит множество данных. В компаниях, упомянутых в книге «В поисках совершенства», со времени завершения этого исследования финансовая ситуация менялась неоднократно. Мне говорили, что подобное происходило и в компаниях из списка «великих», приведенного в книге «От хорошего к великому». Но уменьшает ли это их величие? Не забывайте, что я считаю стоимость акций и прочие экономические критерии посредственными показателями успеха, превосходства или величия.

Лео Дюроше, вспыльчивый менеджер бейсбольных команд Brooklyn Dodgers, а позже Chicago Cubs, произнес известную фразу: «Хорошие парни приходят к финишу последними». Это нельзя ни подтвердить, ни опровергнуть, однако никто не говорил, что хорошие компании с правильными ценностями и бескорыстной целью всегда выигрывают. Финансовая успешность – следствие многих факторов, в том числе и удачи.

Во-вторых, ассоциирование в организации ценностей и принципов с экономическим успехом, скорее всего, однажды приведет к тому, что совет директоров и руководители от этих самых ценностей и принципов просто откажутся. Все мы знаем принцип базовой логики: если А, то Б. Если не Б, то не А. Так вот, если А (ценности и принципы), то Б (финансовая успешность). Если не Б (финансовая успешность), то не А (пора отказаться от ценностей и принципов). Иначе говоря, если компания связывает ценности с высоким доходом и курсом акций, то для нее будет логично отказаться от ценностей, когда курс или доход упадут. Так как все компании подвержены финансовым колебаниям, по этой логике компания должна менять свои ценности и принципы всякий раз, как начинается спад. Примерно так все обстояло у меня в AES. В периоды экономических сложностей в 1992 и 2002–2003 годах и в компании, и вне ее многие голоса призывали отринуть идеализм в пользу прагматизма. Поэтому, если организация связывает принципы и экономику, ей почти наверняка придется идти на компромисс.

И наконец, в-третьих, связь принципов и основной цели принижает компанию в глазах сотрудников. Наши старания создать работу, приносящую радость, опирались на доверие и уважение каждого работающего в AES. Такое отношение основывалось на том, кто эти люди сами по себе, а не на том, что они могут сделать для организации. Если бы руководители AES заявили на Уолл-стрит, что создание комфортной рабочей атмосферы – всего лишь хитроумная стратегия для достижения финансовой успешности, лицемерное признание ценностей убило бы шансы установить с сотрудниками отношения, основанные на взаимном доверии и уважении.

Этот феномен проще понять на примере родственных отношений. Представьте себе: я говорю сыну, что люблю его без всяких причин, таким, какой он есть, но на самом деле дорожу им потому, что его успехи в спорте или учебе создают мне положительную репутацию у друзей. Моя мотивация построена на лицемерии, которое неизбежно разрушит наши отношения.

Боюсь, что многие руководители повинны в таком лицемерии, когда продвигают среди сотрудников новейшую «технику управления». Мы отлично понимаем, что повышение прибыли или цены акций не приведет к росту преданности, продуктивности, инициативности, дисциплины и креативности у сотрудников. Но за спиной у нас маячит призрак Уолл-стрит, и довольно трудно последовательно отстаивать свои цели и мотивы, когда тему затрагивают представители самых разных структур.

* * *

Когда возникает чрезвычайная ситуация, требующая быстрого и четкого реагирования, сложно руководствоваться принципами, нацеленными на то, чтобы работа была радостной. Это бывает даже неуместно. Обычно в таких случаях нет времени советоваться с сотрудниками. Даже консультативному стилю управления, при котором начальники советуются с подчиненными перед принятием решений, не место, когда время на вес золота.

Когда я думаю о критических ситуациях, воображение подкидывает образ армии, идущей в бой. Под вражеским огнем солдаты могут действовать эффективно, только если выполняют приказы командования. Сотрудники не обязаны слепо следовать указаниям руководства. Но в некоторых ситуациях выбора нет. Угроза для организации бывает столь близкой и серьезной, что требуются неординарные действия.

Но когда кризис преодолен, приостановка коллегиального и децентрализованного принятия решений не должна превращаться в полный отказ от этой практики. Чтобы снизить возможный вред, нанесенный переходом на экстренную форму управления, руководителям следует предпринять два важных шага.

Во-первых, они должны заверить сотрудников, что эта приостановка действительно временная и все восстановится при первой возможности.

Во-вторых, они должны для преодоления экстренной ситуации выбрать лидера, который не является руководителем основного направления или даже кандидатом на пост руководителя в обозримом будущем. Навыки, необходимые лидеру в чрезвычайной ситуации, сильно отличаются от навыков лидера-служителя, цель которого – обеспечение радостной рабочей обстановки. Когда акции AES резко упали и рынки капитала внезапно оказались недоступными для компании, потребовался целый ряд немедленных и согласованных действий. Мы поручили это нашему главному юристу Биллу Лураши, парню блестящих способностей. Билл – человек очень порядочный, смелый и решительный, но руководящего опыта или перспектив на повышение в ближайшем будущем у него не было. Его назначение стало для сотрудников AES знаком, говорившим, что кризис – явление временное.