Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 44

В штате должно быть ровно столько людей, сколько нужно, чтобы работа доставляла радость. Когда каждый несет свою долю ответственности за бизнес, когда «каждый сотрудник – участник общего дела», отпадает необходимость во многих вакансиях, и штат существенно сокращается. Когда упразднены контролеры, начальники смены и управленческие отделы, оставшиеся сотрудники получают куда больше радости от работы, а экономические показатели предприятия идут в рост.

Слишком большое количество сотрудников деморализует их и становится причиной борьбы за место под солнцем. Однажды очень наблюдательный директор станции AES в Северной Ирландии в разговоре сказал мне, что «борьба за территорию» – верный признак того, что на станции слишком много людей. Никого не волнует, что делают остальные, если работы хватает на всех.

Моя позиция относительно ненужных людей в бизнесе не означает, что человеку можно просто вручить извещение об увольнении и выставить вон. Уходящим из компании требуется время, чтобы найти другое место работы. Организациям не следует скупиться на выходные пособия. Каждый раз, приобретая подразделение, мы сталкивались с избыточностью штата. Одной из первых мер в этом случае было назначение щедрого выходного пособия тем, кто сам пожелает уйти. Увольнять людей приходилось очень редко.

В Панаме AES учредила ссудный фонд для сотрудников, которые предпочли уйти с выходным пособием. Год спустя я приехал на торжественный обед, который давался для бывших сотрудников. Ушедшие из компании открыли семьдесят одно новое дело, причем большинство воспользовались средствами ссудного фонда AES.

Однако, даже несмотря на очень выгодные условия расторжения трудового договора, смена привычной компании на незнакомую очень травматична. Я глубоко убежден, что сложности перехода на новое место – неизбежное зло, заставляющее сотрудников и организации приспосабливаться к динамичному миру. Часть радости от работы заключается в освоении новых ролей и принятии на себя новой ответственности. Гарантия сохранения работы – привлекательная упаковка, но за ней редко скрывается что-нибудь стоящее. Удовольствие сопряжено с умением решать новые задачи, используя свои навыки.

* * *

Когда журналисты писали об AES, они все под занавес задавали один и тот же вопрос. Как-то корреспондентка брала у меня интервью, и я сразу понял, что этот вопрос крутится у нее на языке. Но начала она с более широких вопросов о «странной» философии коммерческого бизнеса, дающей людям возможность принимать решения и брать на себя серьезную ответственность. Мы проговорили около часа, а потом я предложил ей посетить один из наших объектов и увидеть все своими глазами.

Пару недель спустя она вернулась совершенно иным человеком. Удивленная и взволнованная увиденным на станции, она упрекнула меня, что я недостаточно рассказал, какая атмосфера радости, энтузиазма и успешности там царит. А затем последовал вопрос: «Разве нет риска, что кто-то допустит серьезную ошибку?»

Почти каждая статья о компании превозносила плюсы создания штата «вдохновленных», инициативных сотрудников, нацеленных на служение и достижение отличного качества. Однако, как правило, ближе к концу встречался пассаж вроде этого: «AES сильно рискует с таким подходом. Сотрудники могут допускать ошибки, которые нанесут урон компании». И затем упрощенно излагался мой взгляд на проблему: «Но Бакке считает, что свобода на рабочем месте стоит риска».

Эта упрощенная картинка не была ни справедливой, ни точной. Ко времени знакомства с этой журналисткой я уже настроился на жесткую линию.

– Что это там? – спросил я, указывая на другой берега Потомака, где высились небоскребы Вашингтона.

– Федеральное правительство, – ответила она.

– Я работал там, – продолжил я. – У них более продуманные системы контроля, больше генеральных инспекторов, больше специалистов по оценке рисков, больше экспертов и специалистов по любому возможному вопросу, множество профессиональных и деятельных руководителей во главе организаций и несчетное количество тренинговых программ. Как вы думаете, они меньше ошибаются, если исходить из расчета на одного человека, на доллар прибыли? Любая мера – по вашему вкусу. Я ответа не знаю, но пока не разберетесь, пожалуйста, не пишите, что мы рискуем больше, чем кто-либо другой. Если не сможете доказать, что те, кто придерживается другого подхода, справляются лучше нас, не вставляйте этот абзац в статью.

Так она и поступила.

Не знаю ни одного подтверждения, что организация, которая доверяет важные решения – например, о приобретениях, планировании, найме, распределении бюджета – сотрудникам, не входящим в число руководства, допускает больше ошибок, чем организации, использующие традиционную систему централизованного контроля над управлением и финансами. Равно я не нашел достоверных доказательств того, что организации с контролирующей ментальностью в долгосрочной перспективе добиваются лучших показателей.

Наоборот, многие исследователи приходят к противоположному выводу. Друкер, Уотерман, Блок, Шпитцер и другие ведущие бизнес-аналитики предполагают, что децентрализованный подход дает гораздо больше шансов для экономической успешности. Что еще важнее, он помогает формированию рабочей атмосферы, приносящей больше радости и удовлетворения. Но все же большинство крупных организаций продолжают следовать правилам управления, восходящим к временам промышленной революции. Либо они не знают, что есть другой способ, либо не хотят его пробовать. Это оказывало и оказывает негативное влияние на экономику во всем мире и драматически сказывается на трудящихся.

Как же организация, где столько людей имеют право решения, может гарантировать, что все они преследуют одну цель и поступают справедливо и честно? Ключ к этому – последовательность, если только она не насаждается сверху. Обычно она достигается тем, что руководители высшего звена принимают все важные решения и устанавливают внутреннюю политику и регламент. Проблема в том, что этот процесс часто ведет к пониманию честности и справедливости как «равенства». Он попирает идею уникальности, неповторимости каждого сотрудника, индивидуального, особого отношения к каждому.

Мой опыт показывает, что все-таки можно усидеть на двух стульях, если информация в компании доступна всем и все имеют возможность высказать свое мнение. В AES люди, устанавливающие размер выплат для других или для себя, предоставляют оценочную информацию всем заинтересованным лицам и консультируются с коллегами. Иногда возникают нестыковки, но их быстро исправляют. Ни службе персонала, ни руководству никогда не приходилось вмешиваться в этот процесс.

* * *

Подход AES было бы куда проще растиражировать – да и книгу, впрочем, тоже, – если бы я делал упор на экономической эффективности компании, где все, а не только топ-менеджеры, принимают решения, действуют самостоятельно и берут на себя ответственность. Другими словами, почему бы не писать о компаниях, которые успешно работают, избавившись от иерархической системы контроля?

Приходит на ум разговор, который мы с Бобом Уотерманом вели за обедом много лет назад. Он тогда работал над книгой «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» ^[20], в которой постарался доказать, что компании, выбирающие приоритетными «возвышенные» ценности и принципы, показывают лучшие результаты, чем те, у кого иные приоритеты. Как пример он приводил Rubbermaid, Merck, Hewlett-Packard, Levi Strauss и AES. Все экономически успешные.