Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 30

В старших классах я входил в школьную команду по баскетболу. У нашего тренера было правило: во время сезона никто из членов команды не должен кататься на горных лыжах. Он боялся травм, ведь в нашей маленькой школе было мало хороших игроков. Меньше чем в двадцати километрах от нас располагался отличный горнолыжный курорт. Один из наших лучших баскетболистов почти каждые выходные нарушал запрет. Тренер знал об этом, но ничего не предпринимал. Последствия проявились не сразу, но через некоторое время мы стали лениться на тренировках, а я стал меньше уважать тренера и уже не так охотно следовал его указаниям. Мы играли теперь не как команда, а так, будто каждый сам по себе, и постоянно проигрывали, хотя имели все шансы выиграть. Подорвать дисциплину очень легко.

Быть дисциплинированным – значит каждый час снимать показатели с манометра на котле, даже если за три года работы в бойлерной вы ни разу не замечали, чтобы стрелка отклонилась за пределы нормы. Быть дисциплинированным – значит пойти на станцию, чтобы разделить с коллегами радость от прекрасных результатов опроса о ценностях, даже если недоработки другого подразделения сводят к нулю вероятность, что компания выполнит квартальный план. Быть дисциплинированным – значит отказаться от премии за последнее достижение, потому что вас уже премировали за прошлый проект, а он не оправдал ожиданий. Быть дисциплинированным – значит оставаться скромным, когда все вокруг хвалят вас, потому что цена акций растет. Быть дисциплинированным – значит при любых обстоятельствах придерживаться ценностей компании, даже если ее финансовые показатели сейчас не блестящи. Быть дисциплинированным – значит ставить интересы акционеров, которых вы не видите, и клиентов, которые живут где-то далеко, наравне со своими собственными. Быть дисциплинированным – значит иметь мужество признаться, что вы не знаете ответа на вопрос, и обязательно обратиться за советом к коллегам, более того, советоваться с ними, даже если вы уверены в ответе. Быть дисциплинированным – значит получать удовольствие от паса, а не от броска. Быть дисциплинированным – значит всегда помнить, что вы – часть команды.

Если возможность принимать значимые для организации решения это ключ к получению радости от работы, то ключ к хорошему руководству – ограничение в принятии таких решений. Но это легче сказать, чем сделать! Меня сызмальства учили принимать решения. Мать помогала в моих деловых начинаниях, где оттачивалось это умение. В старших классах, когда я был квотербеком, тренер разрешал мне самому выбирать тактику. В те годы я не раз становился лидером различных объединений. Затем поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где используют метод кейсов, чтобы научить студентов принимать решения. И у меня хорошо получалось! Мне нравилось брать на себя ответственность и иметь дело с результатами своих решений.

Затем, в AES, я понял, что надо делиться этим удовольствием с другими и что как сооснователь, а затем CEO я должен приучиться оставлять другим большую часть важных решений. Я старался следовать заповеди Макса де При, гласившей, что руководитель должен воспринимать сотрудников как «людей, которым он служит». Пришлось искать способ ежедневно напоминать себе о том, что без передачи значительной доли исполнительной власти не достичь цели – создания работы, приносящей радость. Часто я не дотягивал до выбранных мною же стандартов.

Окончив школу бизнеса, я считал себя экспертом в области руководства. Похоже, с тех пор я все меньше понимал в этом деле.

Я не пытаюсь объяснить, как вести людей в правильном направлении. В десятках книг это сделано лучше. Я хочу рассказать, как руководитель может повлиять на успешность организации, приняв как важную составляющую этой успешности принципы и ценности, а особенно радость и удовольствие от работы. Мои взгляды нравятся не всем. Лишь немногие руководители высшего звена согласны с ключевыми организационными принципами, которые я отстаиваю, в первую очередь с отказом от власти.

В моем понимании руководитель не должен быть вторым Джоном Уэйном, генералом Паттоном или Джеком Уэлчем ^[16], появляться как по волшебству и спасать ситуацию. Супергеройский стиль руководства не способствует радостной рабочей атмосфере или отношению к ценностям как к одной из основ компании. Гуру менеджмента качества Эдвард Деминг как-то сказал, что задача лидера организации – искоренить страхи и дать сотрудникам возможность безбоязненно принимать решения. Но большинство руководителей крупных компаний не ставят искоренение страхов в число приоритетных задач.

Лидерству сегодня уделяется, пожалуй, слишком много внимания, в основном потому, что его считают ключом к экономическому успеху. По сути, степень влияния руководителя на управление предприятием изрядно преувеличена. Я поддерживаю теорию Уоррена Баффета ^[17]: когда превосходное руководство берется за бизнес с плохой репутацией, верх берет репутация бизнеса.

С другой стороны, важность влияния морального лидерства на жизнь и успешность организации всегда недооценивается. Такие руководители служат организации, а не управляют ею. Их цель – создание сообщества, вдохновляющего людей на инициативу, выработку самодисциплины, на принятие решений и ответственность за свои действия.

Лидерство-служение нередко принимают за проявление инертности и пассивности. Но все ровно наоборот. На ежегодных «товарищеских обсуждениях» бюджета, в которых принимали участие несколько сотен людей AES, я сидел в первом ряду и часто задавал выступавшему сложные вопросы, чтобы выявить слабые места в его подходе к анализу. Я не стеснялся высказывать мнение о соблюдении бюджета за прошедший год или планов расходов на будущий. Так же поступали и другие руководители AES. Лидеры, служащие своей организации, участвуют в каждом аспекте ее существования: предлагая радикальные идеи, стратегии или продвигая корпоративные ценности и принципы. Руководитель, о котором я веду речь, принимает как можно меньше окончательных решений по текущим вопросам (или вовсе отказывается от этого), но никогда не стоит в стороне, если дело касается важных планов, процессов или действий организации.

Один из самых трудных уроков, которые мне преподала жизнь, в том, что суть руководства не в управлении людьми. Люди – это не ресурсы и не активы, чтобы ими управлять. Также суть руководства не в анализе проблем и не в принятии важных решений. Как я скажу позже, это не те качества, что необходимы для создания работы, приносящей радость, или достижения экономического успеха. Очень жаль, что так мало руководителей задумываются о том, как их решения влияют на рабочую атмосферу.