Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 27

Опрос о ценностях и принципах был самым важным механизмом определения результатов в компании, хотя и не основывался на количественных методах. Он подтверждал то, что я наблюдал, сотни раз посещая разные подразделения и филиалы компании. По моим подсчетам, 90 процентов откликов от людей, проработавших в AES три года и больше, были положительными.

Одним из дополнительных плюсов стали обсуждения, начавшиеся в наших филиалах по всему миру. Рассматривалось, как прогрессировало за год отношение к совместно разделяемым ценностям, предлагались пути решения проблем, указанных в отзывах. Этот процесс был для AES не менее важен, чем дебаты по бюджету и компенсациям.

Однако обратная реакция, независимо от формы подачи, всегда остается деликатной темой. Как-то, разговаривая с сотрудниками электростанции на Темзе в штате Коннектикут, я спросил, что они думают о совместно разделяемых ценностях и принципах. Один из них негативно отозвался об утреннем «разборе полетов», который происходит по понедельникам: «Думаю, неправильно обвинять меня в чем-то задним числом». «Нет, это не так, – ответил я. – Получив советы коллег, вы имеете неоспоримое право действовать. Но когда решение принято, а действие осуществлено, мы смотрим на результаты. И вы, и все мы вместе несем ответственность за последствия». Конечно, команда, организация должны брать на себя итоговую ответственность, однако львиная ее доля ложится на того, кто принял решение. Как раз благодаря этому работа в AES приобретает особый смысл и приносит удовлетворение.

Отмечать и хорошие, и плохие результаты одинаково важно для баланса ответственности. Обычно мы мало обсуждаем позитивную сторону и ограничиваемся материальным поощрением: повышение в должности, прибавки к зарплате, бонусы. Если забываем о вознаграждении за хорошую работу, люди, как правило, нам напоминают. Гораздо неприятней – даже в игре – спрашивать с человека, ответственного за плохой результат. В каких случаях следует увольнять, понижать в должности, лишать бонусов и урезать зарплату? У меня нет готового ответа, скажу лишь, что все зависит от конкретных обстоятельств.

У руководителей AES есть еще один способ воздействовать на тех, кто не соответствует нашим стандартам. Таким людям гораздо реже, чем в обычной ситуации, позволяют принимать решения. Если злоупотреблять этой формой контроля, можно сделать работу такой же оскорбительной для самолюбия, как во времена промышленной революции. Однако при разумном использовании эта мера становится недвусмысленным предупреждением проштрафившемуся, не ухудшая рабочую атмосферу для других членов команды.

На мой взгляд, самое правильное поведение для того, кто совершил ошибку, – признать ее, попросить прощения и пообещать приложить старания, чтобы избегать ее впредь. Как правило, такого «наказания» достаточно. Родители, которые прибегают к такому подходу при воспитании детей, знают, как это сложно. В рабочей обстановке ничуть не проще. Нужно, чтобы люди в компании понимали, что значит «простить», и, простив, вели себя, как будто проблемной ситуации не было.

Меня часто спрашивали, когда сотрудника нужно увольнять. Уверен, многие хотели услышать, что я не одобряю увольнения. Однако я всегда отвечал одинаково: следует увольнять, если сотрудник отказывается отвечать за свои промахи и просить прощения. В первую очередь, если он пренебрегает важными принципами и общими ценностями. Да, если по чьей-то вине компания теряет миллион долларов или кто-то получает травму, это страшные ошибки. Тем не менее увольнять необходимо, только если виновник отказывается признать свои упущения и извиняться за них.

Как известно любому главе организации, с ошибками все не так просто: не всегда все ясно с причинами и виновниками. Например, между решением построить новую электростанцию и подтверждением правильности этого решения на практике может пройти шесть – восемь лет. В 1981 году AES приобрела первую электростанцию и сразу же приступила к развитию бизнеса, но то, что мы теряем двадцать миллионов долларов в год, стало ясно лишь к 1986 году. Если бы мы уволили безумцев, предложивших столь дерзкую схему, AES лишилась бы четырех ключевых фигур в управлении. Включая меня.

Отношение к ответственности требует недюжинного смирения. Вопросов масса, а сложные случаи требуют соломоновой мудрости. Организации слишком долго путали выполнение обязательств с контролем. Лебоу и Шпитцер пишут: «Чем жестче вы контролируете людей, тем меньше у них ответственности и тем хуже они выполняют взятые на себя обязательства». По собственному опыту скажу, что никому не нравится, когда его контролируют, но почти каждому хочется знать, хорошо ли он справляется с задачей. Рабочие гораздо лучше относятся к подотчетности, чем полагают большинство руководителей. Учет результатов, анализ работы, а также распределение ответственности, поощрений и штрафов – неотъемлемые элементы хорошего места работы. Но эти процессы должны быть строго упорядочены, всегда последовательны и справедливы.

Существуют разные виды компенсаций. Много значат повышение в должности, почетные награды, уважение коллег. Однако важнейшим в любой организации, кроме общественных объединений, остается материальное вознаграждение. Как уже говорилось, зарплата существенно не влияет на радость от работы. Это компенсация за выполненную работу, а не залог счастья. Не ждите, что с прибавкой к окладу увеличится радость, которую вы получаете от работы. Скверные условия труда больше подталкивают работающих добиваться повышения оплаты, чтобы хоть так компенсировать ежедневную тягомотину. Я убежден, например, что тем, кто работает на конвейере, необходимо доплачивать, поскольку их работа скучна и даже унизительна.

Что самое главное, компенсация носит индивидуальный характер. В расчет берется вклад человека в общее дело, в успех организации. Обычно примерно ориентируются на средние зарплаты сотрудников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Но поскольку нет двух одинаковых людей, задача руководителей – проследить, чтобы все получали зарплату в соответствии со своими навыками, достижениями и умением работать в коллективе.

Тарификационные сетки, которые используются в бюджетных учреждениях и часто поддерживаются профсоюзами (а иногда и руководством), часто субъективны и несправедливы. Справляющегося плохо вознаграждают чрезмерно, справляющегося хорошо – недостаточно. Еще хуже то, что тарификационная система оплаты труда является видом группового контроля («корпоративного коммунизма», по определению одного моего знакомого директора), который сводит всех к наименьшему общему знаменателю.

Желание создать место, где работа доставляет радость, привлекло мое внимание к обычной практике компенсаций: оклад у руководителей и других «важных людей» и почасовая оплата у всех остальных сотрудников.

В 1993 году, когда я впервые читал «Искусство управления» Питера Блока, то начал ликовать, что сам могу написать такое, ведь мы уже применяли все, о чем говорил Блок. Затем добрался до главы об оплате труда. Блок считал, что в большинстве организаций действует классовая система. Для управленцев существует фиксированный оклад, кроме того, они могут получать бонусы и в той или иной форме участвовать в капитале. Всем остальным платят по количеству часов, проведенных на работе, в том числе сверхурочных, если на работу не хватило отведенного времени.