Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 28

Система настолько устоялась, что никому даже в голову не приходило задуматься о ее сути. Фактически я сохранял ее, хотя лежащее в ее основе отношение к людям шло вразрез с нашей корпоративной этикой. Несмотря на то что мы давно избавились от табельных часов и других пережитков классовой системы, оплата труда по-прежнему разделяла сотрудников разных рангов, как пропасть.

Произвольное разделение штата на работников и управленцев – атавизм промышленной революции. Эта структура была закреплена трудовым законодательством в начале XX века. Противостояние двух «классов» часто усугубляется элитарным снобизмом управленцев и воинственностью профсоюзов. Сегодня законы, регулирующие почасовую оплату в отдельных штатах и в стране в целом, являются одним из главных препятствий для создания рабочих мест, где человек получает радость и испытывает удовлетворение. Большинству работающих физический труд и затраченное на работу время важнее инноваций, производительности и достижений.

В юности мне довелось жить рядом с индейской резервацией. Здание нашей школы изначально принадлежало одному из индейских племен – коренным американцам, подвергшимся жестокой дискриминации. Когда мне было около двадцати, движение борцов за гражданские права добилось многого для афроамериканцев. Я считаю, что следующей целью в борьбе с социальным неравенством должно стать отношение к рабочим как к людям второго сорта. Мы сталкивались с разделением на элиту и тружеников везде, где доводилось работать, – от бывших европейских колоний в Индии и Южной Америке до таких стран, как Китай и Казахстан. Западные демократии в этом плане ничуть не лучше бывших социалистических или развивающихся стран. Разделение на классы в той или иной форме присутствует в любой промышленно развитой стране мира.

У меня ушло три года, чтобы убедить руководителей наших станций перевести в качестве эксперимента всех служащих на зарплату, чтобы ослабить, а возможно, и полностью искоренить дискриминирующий подход к рабочим. Все усложнялось тем, что в масштабах крупного промышленного предприятия подобные попытки никогда не предпринимались. Кроме того, нас ограничивало трудовое законодательство США, по которому, если я 20 процентов времени держу в руках разводной ключ, ко мне применимы все положения о продолжительности рабочего дня и сверхурочных, вне зависимости от моей должности и зарплаты.

Из-за устаревшего законодательства мы не смогли полностью отказаться от почасовой оплаты. Вместо этого мы предоставили сотрудникам выбор: в любое время на добровольной основе перейти на зарплату (без выплаты сверхурочных) или остаться в традиционной системе почасовой оплаты со сверхурочными. Даже этот добровольный выбор казался некоторым экспертам противозаконным. Получалось, что законодательство, призванное защищать тех, кто трудится в тяжелых условиях, применялось к специалистам и инженерам AES, которые получали 40–60 тысяч долларов в год (на 1990 год).

Тогда я обратился к министру труда Роберту Райху, чтобы AES разрешили поставить эксперимент в этой области. В ответ я получил послание, составленное, скорее всего, его подчиненным. Заявленная тема была названа интересной, но в удовлетворении запроса отказывалось, поскольку от управленцев нельзя ожидать справедливого отношения к людям. Президент Уильям Клинтон и госпожа Хиллари Клинтон были так добры, что выслушали мою просьбу, но также сочли политическую подоплеку вопроса слишком сложной, чтобы вносить изменения в законодательство. Сенатор штата Оклахома Дон Никлз отнесся к нам с пониманием: проблема была хорошо знакома ему по семейному бизнесу, но он не мог заставить конгресс поддержать новую идею. Несмотря на обнадеживающие речи политиков, за восемь лет борьбы я так и не добился никаких сдвигов.

Наконец наша самая маленькая электростанция в Калифорнии, на которой работали всего 26 человек, полностью перешла на зарплату. Все сотрудники приняли это добровольное решение (хотя через год один из них вернулся на почасовую оплату со сверхурочными). Стартовый оклад равнялся почасовой оплате плюс среднее значение сверхурочных по станции за предыдущий год. Все могли получать бонусы и опционы на акции, как и руководители. Компенсационный пакет точно так же покрывал непредвиденные обстоятельства, как у меня и других глав корпорации. Бонусы и опционы не гарантировались. Они зависели от работы сотрудника, электростанции и всей корпорации.

На случай, если государство решит, что мы эксплуатируем рабочих, на станции в полном соответствии с действующим законодательством по-прежнему велся учет отработанных часов. Примерно через полгода один из машинистов энергоблока разговаривал со мной о новой системе.

– Мы в восторге, – заявил он. – Мы не ожидали, что станем больше получать. Некоторые смогли взять ипотеку на более выгодных условиях. Почти все теперь проводят меньше времени на станции и больше – с женами и детьми. Кстати, мы перестали подсчитывать часы.

– А как же госорганы? – спросил я.

– Мы теперь читаем Мартина Лютера Кинга про гражданское неповиновение.

Еще более эффектное превращение «работников» в «деловых людей» произошло на станции «Тиса-2» в Венгрии. Три месяца персонал AES рассуждал, переходить ли с почасовой оплаты на оклад. В один из моих приездов ко мне нерешительно подошел техник Аттила Легоза и с помощью переводчика попросил подписать договор о переводе на оклад. Другие рабочие тут же побежали к своим шкафчикам и вернулись с готовыми бумагами на подпись. Ощущение было такое, словно у меня прямо на глазах рухнула Берлинская стена организации труда. Наша импровизированная церемония закончилась аплодисментами.

Когда мы начали менять эту политику в AES, по всему миру всего 10 процентов наших сотрудников получали оклад. Остальные 90 процентов – почасовую оплату и сверхурочные. К тому времени, как я покинул компанию в 2002 году, более 90 процентов из более чем 40 000 сотрудников в 31 стране получали зарплату, как и руководители. Мы сделали гигантский шаг к тому, чтобы разрушить барьеры между руководителями и остальными сотрудниками. Шаг к сплочению! В среднем люди зарабатывали примерно так же, как и прежде, но проводили меньше времени на станциях и в офисах. Вместо того чтобы выйти на работу субботним утром и потратить четыре часа, чтобы что-то отремонтировать, человек предпочитал задержаться на час в пятницу вечером. Как правило, люди проявляли больше ответственности, инициативы и гордились своей работой. Наиважнейшим результатом стало самоуважение.

Пересмотр системы оплаты труда произвел революцию на рабочем месте. Это я считаю одним из своих главных достижений.

Если рассматривать вопрос с сугубо экономической точки зрения, то, вероятно, не имеет особого значения, кто определяет размер компенсации отдельно взятому сотруднику. Некоторые компании полагаются на компьютеризированные программы. Президент США устанавливает процентное повышение оклада для всех служащих федерального правительства. В некоторых организациях размер выплат назначает отдел кадров, в других руководство должно достигнуть консенсуса с представителями профсоюза. Наиболее распространено, однако, что размер компенсации находится в ведении непосредственного начальника.

Также происходило и в AES: как правило, начальник определял размер выплаты для своих подчиненных. Я был убежден, что можно найти вариант лучше. Для начала предстояло решить, как быть с конфиденциальностью сведений по индивидуальным компенсациям. Мы с Роджером Сэнтом выступали за прозрачность: это соответствовало нашему положению о доступе сотрудников к финансовой информации. Кроме того, мы не сомневались: всё равно все знают, сколько зарабатывают их коллеги. Многим руководителям не нравилось объяснять, почему одному человеку платят больше, чем другому. Я отвечал, что ответственный руководитель должен уметь обосновывать все свои решения, в том числе вопросы компенсации. К сожалению, лишь немногие подразделения AES сделали информацию о зарплате открытой для всех участников команды.