Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 32

Представление о том, что ключевые решения должны приниматься топ-менеджерами или финансовыми экспертами, настолько укоренилось в корпоративной культуре, что бывает практически невозможно передать кому-то эти полномочия. Правительственные органы настаивают, чтобы ответственность в таких случаях брали на себя руководители. С этим пришлось столкнуться Дейву Макмиллену. Он возложил ответственность за экологическую безопасность станции на лучших специалистов соответствующих участков. К сожалению, федеральное правительство и правительство штата потребовали, чтобы ежемесячно отсылаемая нами документация по этому вопросу подписывалась кем-то из высшего руководства. Конечно, никто из назначенных специалистов не входил в его состав. Дейв чувствовал, что ответственность за экологическую безопасность AES крайне важна для них, и подпись под ежемесячными документами тоже много значит. В конце концов, они лучше всех знали нормативы, четко представляли обязательства компании по охране окружающей среды и владели самой полной информацией. Решение проблемы было простым и оригинальным. Мы ввели этих специалистов в руководящий состав. Один из бонусов такого стиля управления в том, что мы все в равной мере отвечаем за результаты (неважно, хорошие или плохие) решений, принятых подчиненными.

Смелость, пожалуй, не вошла бы в список личностных черт, описываемых в этой главе, если бы мои рекомендации по преобразованию рабочей обстановки не были столь радикальны. Для большинства высших руководителей они не просто новы, одна мысль о претворении их в жизнь может пугать. Нужна немалая храбрость, чтобы сначала осознать их и принять, а потом воплотить.

Смелость также необходима, когда требуется передать значительную часть своих полномочий другим. Доступ к власти связан с большими правами и большой зарплатой. Когда руководители делятся властью, они нередко чувствуют себя неуверенно, как будто не выполняют свою работу. По сути же, делегируя подчиненным возможность решать, они выполняют одну из главных своих обязанностей. Решения принимаются теми, кто наиболее компетентен, и сотрудники получают возможность участвовать в деятельности организации.

На одной из моих лекций во Всемирном банке я познакомился с Изабель Герреро – замечательным и знающим менеджером, курировавшим операции банка в Боливии. Она задала вопрос, который я часто слышал от менеджеров среднего звена из крупных организаций и на который у меня до сих пор нет вразумительного ответа. Он звучит примерно так: «То, что вы говорите об организации работы и принятии решений, мне нравится. Но я стою на несколько ступеней ниже президента банка и других топ-менеджеров, не говоря уже о директорах и тех специалистах из юридического отдела, отделов планирования, финансового контроля, кадров, охраны окружающей среды, охраны прав женщин и так далее, которые имеют полномочия наложить вето на то, что я делаю. Что вы мне посоветуете?»

Я не очень убедительно предложил ей делегировать ответственность подчиненным и одновременно попробовать убедить начальство в пользе распределения полномочий для принятия решений. Затем сказал ей то же, что говорю всем в похожей ситуации: «Будьте готовы к тому, что можете потерять работу, потому что все это весьма радикально». Изабель побледнела, а уходя, заметно ссутулилась. Позже я узнал, что в семье она была единственным кормильцем. Примерно две недели спустя мой помощник сообщил, что звонит Изабель. Она пришла в себя, и ее переполнял энтузиазм: «Я решила рискнуть, Деннис. Знаю, что риск велик, но пора что-то менять. Я перееду в Боливию и попытаюсь работать по тем организационным принципам, которые вы предлагаете».

Похоже, смелости ей было не занимать. В тот день я понял очень важную вещь: нет никого свободней и сильней, чем человек, стоящий перед перспективой серьезнейших последствий – в данном случае увольнения, и решивший: «Все равно рискну». Не знаю, действительно ли Изабель попыталась ввести мой радикальный подход к работе, но по крайней мере в тот момент она сбросила с себя оковы корпоративной иерархии.

«Любовь» – слово, которое нечасто услышишь в суровом и жестком мире корпораций, вероятно, потому, что оно звучит мягко и сентиментально. Но, как сказал Макс де При в своей книге «Руководство без власти» (Leading Without Power): «Мы работаем прежде всего ради любви». Любовь побуждает нас ездить по всему миру и встречаться с сотрудниками. Любовь заставляет работать сверхурочно. Любовь подталкивает сделать все, чтобы другие добились успеха. Любовь прощает ошибки и врачует обиды и досаду.

Кто-то из нас любит побеждать. Кто-то – соревноваться. Кто-то – анализировать и разрабатывать стратегии. Кто-то любит заставлять машины делать больше, чем считалось возможным. Кто-то любит конструировать и приводить в движение хитроумные системы. Кто-то любит деньги – чем больше, тем лучше.

Руководители, которые создают динамичные места работы, где люди получают удовлетворение и испытывают радость от труда, любят людей. Любовь – это проявление смирения, которое как бы говорит: «Ты мне нужен». Любовь показывает, что другой человек важен и ценен. Почти все мы знаем, что требует любовь. Не стану заострять на этом внимание. В юности я постиг, что «любовь» – это время. Если я люблю людей, которые работают в моей организации, я найду время, чтобы уделить его им. В некоторых организациях существуют меры, направленные против «панибратства с подчиненными». Уверен: это наносит значительный ущерб рабочему духу. Если руководство держится особняком, работа не становится приятнее.

Руководителям следует уделять время людям, за которых они ответственны, – то есть сотрудникам, которым они служат. Понятно без слов, что чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше задача усложняется, ведь количество людей, за которых вы ответственны, увеличивается. Но руководители не могут служить своим подчиненным, если не встречаются с ними – желательно чаще и на рабочем месте. Я мог бы отдельной книгой издать благодарности, которые слышал, регулярно посещая станции нашей компании по всему миру. По моим оценкам, более 80 процентов людей, перешедших в AES из других крупных организаций, никогда не виделись и не общались со своим прошлым CEO.

В первые годы работы AES мы приглашали сотрудников подразделений с супругами в головной американский офис. Их должность и стаж при этом не имели значения. Мы хотели, чтобы каждый хотя бы раз мог пообщаться с людьми из штаб-квартиры и с коллегами из других подразделений. Кроме того, мы говорили о нашей истории и о совместно разделяемых ценностях. Дважды в год Роджер Сэнт и я по очереди устраивали такие приемы у себя дома. В любом подразделении, куда я приезжал, сотрудники, побывавшие у меня в гостях и участвовавшие в воскресной вашингтонской установочной конференции, говорили, что это было одним из самых запоминающихся событий в их жизни.

Эти конференции и поездки в филиалы по всему свету также давали возможность рассказать людям, что нового происходит в компании, и поблагодарить их за труд. Но прежде всего общение позволяло мне выразить свое уважение и симпатию тем, кто связал свою судьбу с AES.

Профессионализация иногда способствует улучшению управления крупной организацией, но чаще по капле снижает у руководителей желание сделать компанию выдающимся местом работы. Марк Фицпатрик, старший вице-президент AES и один из лучших экспертов в области проектирования электростанций, умел находить новые возможности для бизнеса. Он был замечательным наставником для руководителей в нашей компании. Его отличало исключительное человеколюбие. Он искренне заботился о каждом сотруднике. Мне повезло побывать на нескольких мероприятиях, где он рассказывал об успехах своих людей. Он не боялся показать эмоции. Порой не стеснялся слез, когда восхищался чьими-то личными качествами или достижениями.