Работа в радость. Бизнес-модель будущего - читать онлайн книгу. Автор: Деннис Бакке cтр.№ 34

Развивать лидерское чувство ответственности – как играть на очки. В детстве мы с моим младшим братом Лоуэллом устроили возле дома небольшую освещенную баскетбольную площадку. Каждый год мы играли там вдвоем, счет переваливал за сотню очков, и мне ужасно нравилось выигрывать, а потом Лоуэлл подрос и его взяли в сборную штата. Тогда я решил больше с ним не играть или хотя бы не вести счет.

Фиксировать результаты в организации сложно, но еще сложнее спрашивать с себя и с коллег за эти результаты. В бизнесе нельзя выйти из игры, как поступали мы с Лоуэллом, когда счет складывался не в нашу пользу. Когда в AES только вводилась система «сот», я надеялся, что сотрудники и команды будут сами оценивать свои результаты и отвечать за них. Иногда надежда выглядела наивной, особенно если результаты (неважно, касалось дело ценностей и принципов или технических и финансовых аспектов) были неутешительными. Я осознал, что руководители должны проявлять инициативу и побуждать сотрудников брать на себя ответственность. Если член моей команды не считает себя ответственным за плохие результаты, я вижу, что потерпел неудачу как руководитель.

Без ответственности за свои действия не бывает чувства удовлетворения и радости от работы. Если руководители хотят, чтобы сотрудники раскрыли свой потенциал, нужно дать им отвечать за неудачи и благодарить их за успехи.

Именно это среди прочего имел в виду Макс де При, когда говорил, что руководители «определяют реальность». Где мы находимся относительно наших целей? Как работаем по сравнению с конкурентами? Кто более ответствен за наш успех или нашу неудачу? Каковы последствия нашей деятельности? Было бы здорово, если бы каждый из нас умел отвечать на эти вопросы и вносить соответствующие коррективы в свою работу. В идеальном мире такое возможно, но, по моему опыту, само собой это не происходит. Руководители должны искать способы поощрения самодисциплины, самоконтроля, а также личной и командной ответственности.

Очень важен личный пример. Когда в 1992 году наши сотрудники в Оклахоме подделали данные для Управления окружающей среды, я урезал свою годовую зарплату на 30 процентов, ведь именно на мне лежала главная ответственность за следование нашим ценностям. Другие сотрудники высшего звена компании и начальство электростанции снизили свои оклады на 10–20 процентов. Обязанность руководителя – отвечать за «плохую игру», даже если он не имеет к этому прямого отношения.

Превращение привычного корпоративного руководства в лидеров-служителей может даваться тяжело. После того как наш радикальный подход к управлению был освещен в десятках журнальных и газетных статей, некоторые руководители решили сделать его своим эталоном. Их поразили процветавшие у нас динамизм, инициативность, креативность, преданность компании и радость от работы. Но когда они поняли, что ключ к созданию такой рабочей атмосферы – ограничение их власти и их права на принятие решений, большинство вернулось к традиционному стилю ведения бизнеса. Их реакция напоминает реакцию богатого юноши, которому Иисус сказал продать все имущество и раздать деньги бедным. Даже ради большего, ради «сокровища на небесах», он пожалел отдать то, что имел.

Как правило, лидеры организаций испытывают огромное удовлетворение от своей роли и неохотно поступаются полномочиями. Многие убеждены, что это удовлетворение вызвано победами, которые они приносят своей компании. Верно и обратное: если дела идут плохо, особенно в финансовом плане, руководители констатируют: «Работа не доставляет удовольствия». Конечно, победы и поражения влияют на наше отношение к работе, но не являются ключом к радости. Вспомните Майкла Джордана, чьи броски на последних секундах иногда приносили команде победу, а иногда нет.

Главная причина, по которой работа доставляет радость руководителю, – не престиж, не статус и не финансовый успех. Это контроль и право принимать решения, дающие возможность привести организацию к успеху. Почему многие лидеры так неохотно уходят в отставку, даже если денег у них уже более чем достаточно? Просто вне работы они перестают чувствовать себя полезными, а свои таланты и опыт востребованными. Любопытно, сколько таких лидеров задумывались о том, что 90 процентов людей в их организации не имели ни единого шанса раскрыть свои таланты и свой потенциал? Многие уходят на пенсию, так и не узнав, какую радость может принести хорошая работа.

Одна из задач хорошего руководителя – обеспечить в команде личностный рост. Особенно это необходимо в организациях, где высоко ценят обстановку, делающую работу радостной. В AES я заметил, что бывшие учителя приспосабливаются к нашей концепции управления гораздо быстрее, чем люди с другим профессиональным опытом. Мне кажется, дело в том, что хорошие учителя считают успех своих учеников – и нынешних, и бывших – высшей наградой для себя. Руководители, которые хотят, чтобы подчиненные добивались успеха и получали радость от работы, должны научиться находить удовлетворение не в отправлении своих властных функций, а в достижениях людей, которыми руководят. В молитве святого Франциска Ассизского передана истинная радость лидера-служителя:

Знаменитый бечевник ^[18] на канале Чесапик и Огайо тянется вдоль реки Потомак от Вашингтона до Камберленда. В Джорджтауне – районе Вашингтона – есть мемориальная доска, установленная в честь Джорджа Вашингтона. Задолго до того как стать первым президентом США, он предложил построить канал со шлюзами, чтобы обойти пороги и водопады реки Потомак, блокировавшие торговое судоходство. Для осуществления проекта он привлек инвесторов и создал коммерческое предприятие Potowmac Company.

Зачем Вашингтон основал эту компанию? Чтобы заработать самому? Обогатить инвесторов? Сделать себе имя? Попробовать себя в инженерном искусстве? Открыть реку для навигации на благо жителей Мэриленда и Вирджинии? Исходя из всего, что я читал о Вашингтоне, можно предположить, что его главной целью было улучшение навигации, а уже потом деньги.