Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 63

A: Перестаньте руководить с помощью служебных записок.

E: Начните руководить с помощью служебных записок.

I: Прекратите бесконечные собрания.

Отношения с персоналом (1)

P: Держитесь помягче. Заставить людей работать можно не только из-под палки.

A: Людей нельзя запрограммировать.

E: Прекратите ворчать. Не устраивайте охоту на ведьм. Подходите к делу конструктивно! Не надо без конца критиковать других. При необходимости оказывайте людям помощь и поддержку. Если вы убьете гонца, который принес вам дурную весть, это не избавит вас от дурной вести.

Отношения с персоналом (2)

P: Если кто-то говорит: «Я обожаю управлять, но не выношу людей!», — едва ли это сослужит ему добрую службу. Тому, кто управляет, неизбежно приходится иметь дело с людьми.

A: Если вы не в курсе событий, это не значит, что они не происходят.

E: Если вы будете оскорблять людей, это не поднимет их моральный дух. Не унижайте человека публично, если не собираетесь уволить его немедленно.

I: Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

Популярность

P: Если вы станете популярным, это повысит результативность вашей работы в будущем.

A: Не воспринимайте любой вопрос как личный выпад.

E: Вы не любите увольнять людей. Но унижать человека, заставляя его уволиться по собственному желанию, — не лучший способ порвать отношения.

I: Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата.

Поручения

P: Хороший менеджер умеет поручать работу другим. Выполняйте лишь ту работу, с которой не справится никто, кроме вас. Не пытайтесь сделать все, что в ваших силах.

A: Поручить работу другим — не значит делегировать полномочия. Делегирование полномочий означает децентрализацию управления и предполагает право принимать незапрограммированные решения.

E: Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22».

I: Старайтесь перестать быть незаменимым, но не самоустраняйтесь с самого начала.

Обучение

P: «Делай, как я» — не лучшая стратегия обучения.

A: Не все можно систематизировать и изложить в инструкциях.

E: Люди не пойдут за вами, если не понимают, чего от них хотят.

I: Научить людей поддерживать добрые отношения недостаточно.

Разумный PAEI-подход к управлению персоналом

Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными качествами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нужными знаниями, и пытаться перевоспитать его.

Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя.

Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Условия, в которых мы работаем, выявляют или подавляют наш скрытый потенциал.

Власть — это право говорить «да» и «нет». Если ваш непосредственный начальник не может сказать «да», значит, он не вправе сказать «нет».

Если вам приходится напоминать людям о своих полномочиях, несмотря на их очевидность, значит, вы превысили кредит доверия.

Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто решает проблему, а не решаете ее сами.

Отношение к изменениям

Приведенную ниже молитву я дополнил рекомендациями носителям разных PAEI -стилей.

Господи, дай мне мужество изменять то, что могу [хороший совет для A и I],

душевный покой, чтобы принимать то, чего я не могу изменить [E, по плечу ли вам это?],

и мудрость, чтобы отличать одно от другого [P, это относится к вам].

Проблемы и возможности

P: Нужно управлять своими проблемами, а не подчиняться им. A: Не каждая возможность — это проблема.

E: Не каждая проблема — это возможность.

I: Имеете ли вы дело с проблемами или с возможностями, промедление обходится дорого.

Изменения: затраты и ценность

P: Воздержаться от каких-то шагов — это тоже поступок. Действуйте, лишь если это необходимо.

A: Ценность изменений порой превышает связанные с ними издержки.

E: Ценность изменений не всегда компенсирует связанные с ними издержки.

I: Если вы будете плыть по течению, это может обойтись очень дорого.

Планирование (1)

P: Если вы разумно планируете и распределяете работу, времени хватит на все.

A: Прогнозирование — это не планирование.

E: Планирование предполагает определенные обязательства.

I: Политик думает о ближайших выборах, государственный деятель —

о следующем поколении. О чем беспокоитесь вы?

Планирование (2)

P: Принимайте меры заблаговременно, а не постфактум.

A: Приходится ли организации действовать в обход вас, чтобы достичь своих целей?

E: Хотеть не значит планировать.

I: Если люди одобрили план, это не значит, что он хорош.

Планирование (3)

A: Вам кажется, что нельзя приступать к планированию, не решив вопросов финансирования.

E: Вы считаете, что все ваши желания должны исполняться, а как за них расплатиться, вы решите потом. Это ошибочная установка!

Курс

P: Возможно, невдалеке от ухабистой дороги, по которой вы бредете, проложена скоростная автомагистраль. Остановитесь и оглядитесь вокруг!

A: Отправная точка вашего пути не должна совпадать с местом назначения.

E: Пытаясь оказаться в нескольких местах одновременно, вы не попадете никуда.

I: Если вы спрашиваете дорогу, не зная, куда вам нужно, вы ничего не добьетесь.

Жонглирование изменениями

P: Не спешите и не нервничайте! Вы жонглируете не мячами, а яй-цами ¹⁴...

A: Вы способны жонглировать и большим количеством мячей.

E: Хватит ли у вас рук, чтобы поймать все мячи, которые вы подбросили?

I: Жонглируя, смотрите на мячи, а не на руки.

Время и изменения

P: Если вам некогда учиться, значит, вам пора учиться.